Есть 4 причины, после которых я скорее всего откажу человеку на собеседовании, даже несмотря на то, что он скажет:

1. Опоздание больше чем на 5 минут. Не важно, перепутал время, или что-то еще. Если не может прийти, или знает что опоздает, то всегда можно предупредить или перенести встречу.
2. Неадекватное поведение. Выглядит нетрезвым (или под наркотическим опьянением), грубит, проявляет пассивную агрессию и т. п.
3. Не может ответить ни на один вопрос. Даже как бы теоретически делал ту или иную задачу. Мне просто не за что зацепиться и понять что за человек передо мной.
4. Совсем не задаёт вопросы. Очень часто кандидаты говорят, что и так всё изучили. Но как показывает практика наоборот, чем больше узнаешь об агентстве, тем интересней становится уточнить какие-то моменты. Почему отказываю? Как показывает статистика, такие люди практически всегда не проходят стажировку.

Собеседование часто воспринимается как что-то враждебное. Но чаще всего цель собеседования — узнать что за человек перед тобой и какие у него сильные стороны.

Сегодня хочу рассказать про ответственность и как эта ответственность у нас делится по ролям.

У нас в компании есть линейка специалистов: младший (младший джедай) → мидл (джедай) → старший (старший джедай) → ведущий (ведущий джедай) → руководитель дивизиона.

У каждого ранга своя ответственность:
— Младший → отвечает за задачки на проекте. Его ответственность, чтоб задачи были сделаны хорошо и точно в срок.
— Мидл → отвечает за проект. Его ответственность, чтоб на проекте была позитивная динамика в показателях и чтоб проект продлялся. При этом мидл работает с задачами, но ему может помогать младший.
— Старший → отвечает за портфель проектов. Его ответственность — это портфель проектов.
— Ведущий → отвечает за портфель проектов, команду, процессы.
— Руководитель → отвечает за все портфели ведущих, команду, процессы, решает управленческие процессы, которые пока невозможно передать на ведущего.

Про ответственность старших

Вокруг «старшего» образуется команда, мини-юнит. Это еще не его команда, но это команда, с которой он уже может работать, и переходить из роли «управляю одним проектов» в «управляю несколькими проектами» и из роли «большую часть делаю руками сам» → «передаю часть ответственности более младшим сотрудникам».

Старший начинает меньше работать руками, и больше головой. Его главная задача, научиться использовать младших и мидлов, как рычаг. Для этого нужно научиться передавать ответственность и доверять исполнителю (исполнители подводят, всегда, тут и учимся решать проблемы как управленец и наставник).

Так же старший начинает активно работать с пресейлами → проводить первые встречи, готовить презентации, расчёты и презентовать итоговые расчёты.

Чем старше становится «старшее», тем больше он начинает работать с людьми. Потому что проектов становится больше, и он вынужден часть своей ответственности передавать на людей, которые делают работу априори хуже него (у них просто опыта меньше!). Тут начинается конфликт управленца: не доверяешь исполнителю → вязнешь в микроменеджменте → ведешь меньше проектов.

На 3 уровне старший начинает учиться подбирать себе команду. Он участвует вместе с ведущим или руководителем в интервью, проверяет тестовые и анкеты участников. Высказывает мнение руководителю или ведущего что ему нравится в кандидате, а что не нравится. Проводит стажировку, и принимает защиту на стажировке. Это и является этап подготовки старшего к тому, чтоб стать ведущим.

Про ответственность ведущих

Ведущие — это наставники (ведущий — от слова ведёт). Три важных задачи ведущего:

— Растить как можно больше мидлов, старших и ведущих → люди растут только тогда, когда берут большую ответственность и справляются с этой ответственность.
— Увеличивать портфели проектов старших → участвовать в продажах, помогать старшим в стратегиях.
— Улучшать продукты и процессы → продукт должен быть как можно дешевле и качественнее для клиентов. Мы должны зарабатывать для клиента больше, чем он тратит на нас.
— Участвовать в маркетинге и строить персональный бренд → Какие бы крутые мы ни были, как бы круто мы не работали, на определенном развитии компании сарафанного радио не хватает, поэтому компании для увеличения роста нужно помогать с маркетингом: выступать, вести блог, писать статьи и кейсы и т. д.

Поэтому в агентстве создаются условия очень близкие к предпринимательству. Сама среда создана таким образом, что подталкивает тебя пробовать новое, делать ошибки и получать новый опыт.

В прошлом году мы наняли около 8 человек как перформанс-маркетологов. Искали в основном мидлов и старших специалистов.

Основная проблема в найме — это кучу времени уходит на собеседования. Раньше собеседования шли в районе 3 часов. Обычно на вакансию за месяц откликаются от 600-900 кандидатов. Если отсеивать только по вакансии, то мы оставим где-то 150-200 человек. То есть в один рабочий день нужно будет провести до 9 интервью.

Поэтому нужно было придумать дополнительный фильтр кандидатов. Раньше все наймы шли через сайт, где нужно было заполнить опросник. Если отвечать полно и подробно, то на него уходит от 3 до 9 часов. Это сразу же отсеивало людей, которые не могли поделиться своим опытом или которые не готовы были выделить хотя бы 3 часа на ответы на вопросы.

Но подобный опросник работал очень плохо с внешними площадками. А нам нужно было в первую очередь увеличить количество откликов, потому что только собственными ресурсами мы можем в лучшем случае нанять 3-4 человека за год.

Поэтому появилась идея, предлагать тестовое задание. Мы предлагали каждому подходящему кандидату (есть хотя бы какой-то опыт работы в агентстве или 2-3 года по профильной специальности) выполнить тестовое задание. На тестового задание обычно давалась 1 неделя, но если кандидаты просили больше времени, без проблем его предоставляли.

Из-за того что тестовое задание не оплачивалось, появились люди, которые отказывались выполнять тестовое задание бесплатно. Для нас это нормально, никто не обязан работать бесплатно. Мы таким людям сразу отказывали, потому что шанс, что человек нам подойдет — низкий, поэтому это финансово не выгодно. Да, возможно мы таким образом потеряем отличного специалиста. Ну что ж, бывает, никто не может быть идеальным.

Но в 97-98% случаев кандидаты выполняли тестовое задание. И как показала практика, сильные специалисты делают интересные тестовые, которые практически гарантируют им оплачиваемую стажировку, если они не провалятся на интервью.

Как проверяли тестовое

Если вы думаете, что над тестовым сидят по 20-30 минут и проверяют каждую цифру, то сильно ошибаетесь. На проверку тестового в день отводится 20 минут времени ведущего специалиста. В месяц это для компании обходится примерно в 40 000 ₽. И это только за проверку тестовых, без интервью, стажировок и т. д.!

Поэтому по проверки тестовых мы выработали определенный процесс, нужно было ответить положительно на эти вопросы:
— тестовое было сделано (все пункты, которые требовались в ТЗ реализованы)?
— была описана логика решения?
— была посчитана эффективность (и она адекватная, без сильных ошибок)?

Если были какие-то сомнения по тестовому (это сложно объяснить, интуиция, когда ты видишь что сделано некачественно, но не можешь описать словами что не так) → не бери этого человека. Я проводил над собой эксперимент, и брал на интервью ребят, по которым были сомнения. К сожалению, эти люди проваливали свои собеседования. Один раз мне даже давили на совесть («Я мать одиночка, у меня двое детей»). В общем, верим своему опыту и интуиции.

На проверку одного тестового не должно уходить больше 3 минут. Если занимает больше времени → обычно что-то не так с тестовым, или тестовое очень сильно понравилось. Интересные механики, или расчёт.

Я обычно еще проверяю стандартные ошибки (берут среднее от среднего, неправильно считают формулы, логические ошибки). Если ошибки явные → человека не беру.

В IT-Agency есть процесс защиты лвл-апов (повышения сотрудника). Сотрудник готовит документ защиты и этот документ становится публичным для всех в компании. Фактически сотрудник доказывает, почему его нужно уже признавать более опытным, чем он был ранее.

Один из элементов этой защиты — публичная оценка 360. Сотрудник в течении недели собирает обратную связь от всей команды (пишется публичное письмо на всю команду с просьбой оставить обратную связь). Эта обратная связь помогает понять в какую сторону продолжать дальше развиваться этому сотруднику.

4 года назад мы сделали анимационный видеоролик про систему оценки 360, так как сегодня пятница, предлагаю посмотреть это видео. :)

https://youtu.be/irMtDgFuZjQ