Понял, что многие путают аккаунтов, проджект-менеджеров и специалистов на проекте. Сейчас разберёмся.

Аккаунт — это человек, который общается с клиентом, разбирается какие есть потребности у клиента (и закрывает эти потребности, подбирая специалистов), помогает с документами, счетами.

Проджект-менеджер —это человек, который организует работу команды на проекте. Если в команде интернет-маркетологи, smm-щики, дизайнеры, разработчики, то именно проджект-менеджер их объединяет. При этом,

специалист — это тот, кто саму работу производит. Он планирует задачи, их выполняет и потом сам защищает свой результат.

Гантт на проекте делает не проджект-менеджер. Делают специалисты, а проджект-менеджер объединяет их под ту цель, которую заявлял заказчик. Аккаунт вообще может не знать что делают специалисты на проекте, он не проджект-менеджер.

Поэтому когда аккаунт продает без участия специалиста, то обычно он продает фигню (завышают ожидания, потому что так легче продать → это снижает LTV). У нас в ITA аккаунты и специалисты вместе ходят на пресейлы, и специалисты сами защищают своё решение перед заказчиком. Ведь им потом это реализовывать. А аккаунт помогает допилить решение под запрос заказчика.

Вчера было 7 лет как я в агентстве в штате (на стажировке с июля).

За эти семь лет я дорос с мидла до руководителя одного из юнитов.

Впереди нас ждёт еще много интересных поворотов. И я надеюсь быть на этих поворотах вместе с командой.

Сегодня пятничный пост!

Еще до того как я пришёл в компанию (в 2017 году), в IT-Agency были джедаи. Раньше это были люди, которые умели всё. Эдакие директора по маркетингу, но работающие руками.

На проекте есть возможность сделать SEO и получить +40% лидов? Круто идём в это! На проекте есть возможность изменить лендинг, увеличить конверсию и таким образом получить +30% лидов? Тратим силы на это!

В общем джедай — это человек, который использует любые средства интернет-маркетинга, чтоб показать результат на проекте.

Когда я пришёл в компанию, SEO уже был отдельным юнитом. Его создал Костя Солодянников. Потом джедаи перестали работать с лендингами и остановились на перформанс-инструментах.

До сих пор наш подход ближе к инхаусу, чем к другим агентствам. Но сейчас мы работаем с перформом, медийкой, посевами, аналитикой и тестируем новые инструменты. От «старых» джедаев ушли достаточно далеко.

Вне IT-Agency, я стараюсь джедаев называть как перформ-специалистов. Потому что клиентам уже сложно понимать, что это за джедаи такие. :)

Байку, откуда взялись джедаи, вспомнить не смог. Видимо Сева Устинов в рамках какой-то концепции обозвал так людей, которые могут во всё и показывают результат, и приравнял их к джедаям. Может Сева когда-то в своём блоге расскажет и эту историю :).

Недавно я писал о процессе, который у нас происходит при повышении. Сегодня хочу поделиться кусочком документа самой защиты.

Сегодня два младших-2 защищались на младших-3. Оба подготовили документы и рассказывали о своих достижениях по этим документам.

Очень крутые и сильные защиты. Кирилл, к примеру уже защищал разработку собственной отчётности до ключевых фраз н PowerQuery. Скрин части документа его защиты прикрепил. Смотрите какая красота.

Сегодня хочу рассказать про ответственность и как эта ответственность у нас делится по ролям.

У нас в компании есть линейка специалистов: младший (младший джедай) → мидл (джедай) → старший (старший джедай) → ведущий (ведущий джедай) → руководитель дивизиона.

У каждого ранга своя ответственность:
— Младший → отвечает за задачки на проекте. Его ответственность, чтоб задачи были сделаны хорошо и точно в срок.
— Мидл → отвечает за проект. Его ответственность, чтоб на проекте была позитивная динамика в показателях и чтоб проект продлялся. При этом мидл работает с задачами, но ему может помогать младший.
— Старший → отвечает за портфель проектов. Его ответственность — это портфель проектов.
— Ведущий → отвечает за портфель проектов, команду, процессы.
— Руководитель → отвечает за все портфели ведущих, команду, процессы, решает управленческие процессы, которые пока невозможно передать на ведущего.

Про ответственность старших

Вокруг «старшего» образуется команда, мини-юнит. Это еще не его команда, но это команда, с которой он уже может работать, и переходить из роли «управляю одним проектов» в «управляю несколькими проектами» и из роли «большую часть делаю руками сам» → «передаю часть ответственности более младшим сотрудникам».

Старший начинает меньше работать руками, и больше головой. Его главная задача, научиться использовать младших и мидлов, как рычаг. Для этого нужно научиться передавать ответственность и доверять исполнителю (исполнители подводят, всегда, тут и учимся решать проблемы как управленец и наставник).

Так же старший начинает активно работать с пресейлами → проводить первые встречи, готовить презентации, расчёты и презентовать итоговые расчёты.

Чем старше становится «старшее», тем больше он начинает работать с людьми. Потому что проектов становится больше, и он вынужден часть своей ответственности передавать на людей, которые делают работу априори хуже него (у них просто опыта меньше!). Тут начинается конфликт управленца: не доверяешь исполнителю → вязнешь в микроменеджменте → ведешь меньше проектов.

На 3 уровне старший начинает учиться подбирать себе команду. Он участвует вместе с ведущим или руководителем в интервью, проверяет тестовые и анкеты участников. Высказывает мнение руководителю или ведущего что ему нравится в кандидате, а что не нравится. Проводит стажировку, и принимает защиту на стажировке. Это и является этап подготовки старшего к тому, чтоб стать ведущим.

Про ответственность ведущих

Ведущие — это наставники (ведущий — от слова ведёт). Три важных задачи ведущего:

— Растить как можно больше мидлов, старших и ведущих → люди растут только тогда, когда берут большую ответственность и справляются с этой ответственность.
— Увеличивать портфели проектов старших → участвовать в продажах, помогать старшим в стратегиях.
— Улучшать продукты и процессы → продукт должен быть как можно дешевле и качественнее для клиентов. Мы должны зарабатывать для клиента больше, чем он тратит на нас.
— Участвовать в маркетинге и строить персональный бренд → Какие бы крутые мы ни были, как бы круто мы не работали, на определенном развитии компании сарафанного радио не хватает, поэтому компании для увеличения роста нужно помогать с маркетингом: выступать, вести блог, писать статьи и кейсы и т. д.

Поэтому в агентстве создаются условия очень близкие к предпринимательству. Сама среда создана таким образом, что подталкивает тебя пробовать новое, делать ошибки и получать новый опыт.

У нас расходы в экономике юнита выстроены таким образом:

— Расходы на зарплаты (зарплата на руки + НДФЛ + соцвзносы).
— Расходы на инфраструктуру (в неё попадают общие расходы: бекофис, бухгалтерия, юристы, ноуты+техника, ДМС и т. п.)
— Расходы на обучение (не постоянные и под запрос).
— Расходы на командировки (к примеру, летим на подписание договора или пролонгацию).
— Расходы на сервисы по проектам (пишем как транзакционный, словно клиент нам заплатил меньше на эту сумму).

И расход в инфраструктуру могут записываться новые инициативы. В июле-августе был очередной чек инфраструктуры, и проверяли все статьи расходов, и нужны ли они нам.

Оказалось, что часть юнитов используют Кайтен в повседневной работе, но остальные юниты в этом продукте не заинтересованы. При этом они скидываются за лицензии, т. к. расход записан на инфраструктуру.

Такое делать нельзя. Ценность продукта не ощущается, когда напрямую ты за него не платишь. Вполне может оказаться так, что когда этот расход будет попадать в юнит, то его не будут покупать (найдут аналоги).

Почему не будут покупать? Потому что этот расход может резать маржу, а если его не будет, то ничего катастрофического не произойдет (то есть ценности нет, либо она мала).

Когда записываем расход напрямую, появляется ответственность за этот расход. Когда расход попадает в инфраструктуру, то эта ответственность размывается.

Именно поэтому важно следить, чтоб в инфраструктуру не попадали некомандные расходы. И всегда был ответственный за бюджет.

PS. Мы Кайтен в итоге вывели из инфры, и в итоге часть юнитов отказались от работы в нём, найдя более дешевые аналоги (или бесплатный опенсорс).

Иногда мы с людьми расстаёмся по нашей причине. Вот несколько причин, за что мы можем уволить человека:

Нарушений ценностей. У нас есть зафиксированные ценности. Если человек нарушает ценности, ведёт себя токсично, то это может привести к расставанию.

Намеренный вред клиенту или команде. От действий человека компания теряет деньги или репутацию.

Постоянные ошибки. Так как самоуправляемая команда держится на ответственности, то постоянные ошибки приводят к увольнению. Обычно человек понимает что его скоро уволят, потому что разговор об ошибках уже заходил.

Нет пользы. Наняли сотрудника, а он не может окупить свою зарплату. И если так будет продолжаться на протяжении 3-6 месяцев, то мы с ним расстанемся.

Нет прогресса. Как показала практика, если человек не прогрессирует от года к году, то лучшая стратегия: расстаться с ним. Компании для кратного роста нужны лидеры и люди, которые берёт на себя новую ответственность, запускают новые продукты или прогрессируют как специалисты.

Продолжаю рассказывать о том, как малому бизнесу работать с контекстной рекламой. Сегодня поделюсь, что стоит делать, а чего избегать, чтобы получать максимальную отдачу.

Контекстная реклама работает по аукционной модели: нужно предлагать лучшую ставку на текущий момент. Из-за этого нет смысла бороться с технологиями или бюджетами с крупным и средним бизнесом. Лучше делать следующее:

— Персонально работать с клиентами, пришедшими с платной рекламы. Например, проводить апсейлы, запрашивать рекомендации. То есть стараться окупать не с первой продажи, а со второй или третьей. Это можно делать, только оказывая качественные услуги и показывая индивидуальный подход. Крупные компании не всегда могут это себе позволить.
— Использовать нестандартные площадки, например, «Авито», рекомендательные сервисы, доски объявлений. Так как на этих площадках есть как B2B, так и B2C клиенты.

Бонусом рассказываю о двух самых частых ошибках:

1. Надежда на автостратегии. Чтобы найти лучшие решения, которые можно масштабировать, нужно бесконечно много тестировать. Еженедельно перебирайте гипотезы, включайте новые ключевые слова, аудитории, тексты и креатив.
2. Отсутствие аналитики. Без неё невозможно оценить эффективность рекламы. Настроенная веб-аналитика и сквозная отчётность даёт понимание, как отрабатывает каждый рубль и что делать, если результаты ухудшились.

Могу вспомнить несколько причин:

1. Уходит ЛПР, а новый ЛПР приносит свою команду. В таком случае максимально помогаем новой команде подхватить дела. Иногда клиенты возвращаются к нам, когда видят нашу организацию работы.
2. Плохие или завышенные результаты. Даже с сильной командой иногда встречаются неудачные проекты, или в КП показали завышенные результаты (это тоже ошибка).
3. Закончилась проектная работа. Проект завершили и пока нет возможности нам продолжить работу. Остаёмся на связи с клиентом.
4. Отказались от клиента сами. Видим нечестную работу, вред компании клиента или неадекватное поведение клиента. Но тут скорее мы отказались, а не клиент.

Как-то так. :)

В IT-Agency обязательно проводятся 1-to-1 встречи между ведущим и ведомым. Сегодня хочу рассказать про тонкости этого инструмента.

Что такое 1-to-1?

1-to-1 — это встреча между ведущим и ведомым. Ведомый приходит на встречу и рассказываем как у него дела, как проходит его обучение, с какими проблемами сталкивается, какие единицы смысла у него появились, какие результаты на проекте.

На основе этих обсуждений Ведущий задает дополнительные вопросы, советует, рекомендует следующие шаги, хвалит.

Для ведомого, ведущий — это его трекер, тренер и ментор. Ведущий заинтересован, чтоб его ведомый развивался как можно быстрее, брал на себя больше ответственности. Потому что именно таким образом ведущий сможет расти сам.

Каждый растит себе замену

Мидл выращивает мидлов себе на замену. Когда он станет старшим, ему будут нужны сильные мидлы, которые будут вести проекты и брать ответственность за проект. А иначе некому будет делегировать.

Старшие выращивают из мидлов → старших. Потому что когда они станут ведущим, то им будут нужны старшие, которые будут управлять портфелями проектов. Портфель ведущего — это все портфели старших.

А руководители и ведущие, из старших растят ведущих. Потому что ведущий может брать ответственность за развитие новых продуктов, запуска новых юнитов, создания новых проектов. Таких людей всегда не хватает в любом бизнесе.

Раньше ведущий и руководитель учили всех

Раньше вести 1-to1 могли только ведущие и руководители. Но мы столкнулись с проблемой: руководитель не работал с рекламными кампаниями и не мог помочь младшему, если у того возникли проблемы с каким-то инструментами.

Поэтому переиграли это правило:

Младших — ведут мидлы и старшие-1.
Мидлов — ведут старшие и в редких случаях, ведущие.
Старших — ведут ведущие и руководитель.

Теперь мидлы учатся работать с людьми, брать ответственность за развитие младших.

Как помогает 1-to-1

Для каждого такая встреча — это трек на повышение. Ведущий постоянно спрашивает вопросы, которые толкают ведомого как можно быстрее получить повышение.

Поэтому ведомый всегда приходит с вопросами и проблемами которые мешают ему расти быстрее. Это позволяет для каждого человека сделать обучение индивидуальным.

А ведущие начинают понимать, что их сила зависит от силы их команды. Чем сильнее команда, тем сильнее и они.