Сегодня хочу рассказать про ответственность и как эта ответственность у нас делится по ролям.

У нас в компании есть линейка специалистов: младший (младший джедай) → мидл (джедай) → старший (старший джедай) → ведущий (ведущий джедай) → руководитель дивизиона.

У каждого ранга своя ответственность:
— Младший → отвечает за задачки на проекте. Его ответственность, чтоб задачи были сделаны хорошо и точно в срок.
— Мидл → отвечает за проект. Его ответственность, чтоб на проекте была позитивная динамика в показателях и чтоб проект продлялся. При этом мидл работает с задачами, но ему может помогать младший.
— Старший → отвечает за портфель проектов. Его ответственность — это портфель проектов.
— Ведущий → отвечает за портфель проектов, команду, процессы.
— Руководитель → отвечает за все портфели ведущих, команду, процессы, решает управленческие процессы, которые пока невозможно передать на ведущего.

Про ответственность старших

Вокруг «старшего» образуется команда, мини-юнит. Это еще не его команда, но это команда, с которой он уже может работать, и переходить из роли «управляю одним проектов» в «управляю несколькими проектами» и из роли «большую часть делаю руками сам» → «передаю часть ответственности более младшим сотрудникам».

Старший начинает меньше работать руками, и больше головой. Его главная задача, научиться использовать младших и мидлов, как рычаг. Для этого нужно научиться передавать ответственность и доверять исполнителю (исполнители подводят, всегда, тут и учимся решать проблемы как управленец и наставник).

Так же старший начинает активно работать с пресейлами → проводить первые встречи, готовить презентации, расчёты и презентовать итоговые расчёты.

Чем старше становится «старшее», тем больше он начинает работать с людьми. Потому что проектов становится больше, и он вынужден часть своей ответственности передавать на людей, которые делают работу априори хуже него (у них просто опыта меньше!). Тут начинается конфликт управленца: не доверяешь исполнителю → вязнешь в микроменеджменте → ведешь меньше проектов.

На 3 уровне старший начинает учиться подбирать себе команду. Он участвует вместе с ведущим или руководителем в интервью, проверяет тестовые и анкеты участников. Высказывает мнение руководителю или ведущего что ему нравится в кандидате, а что не нравится. Проводит стажировку, и принимает защиту на стажировке. Это и является этап подготовки старшего к тому, чтоб стать ведущим.

Про ответственность ведущих

Ведущие — это наставники (ведущий — от слова ведёт). Три важных задачи ведущего:

— Растить как можно больше мидлов, старших и ведущих → люди растут только тогда, когда берут большую ответственность и справляются с этой ответственность.
— Увеличивать портфели проектов старших → участвовать в продажах, помогать старшим в стратегиях.
— Улучшать продукты и процессы → продукт должен быть как можно дешевле и качественнее для клиентов. Мы должны зарабатывать для клиента больше, чем он тратит на нас.
— Участвовать в маркетинге и строить персональный бренд → Какие бы крутые мы ни были, как бы круто мы не работали, на определенном развитии компании сарафанного радио не хватает, поэтому компании для увеличения роста нужно помогать с маркетингом: выступать, вести блог, писать статьи и кейсы и т. д.

Поэтому в агентстве создаются условия очень близкие к предпринимательству. Сама среда создана таким образом, что подталкивает тебя пробовать новое, делать ошибки и получать новый опыт.

Расскажу по своему опыту, как мне легче принимать управленческие решения, которые часто оказываются сильными.

Всегда когда я сталкиваюсь с проблемой я стараюсь собрать как можно больше информации по самой проблеме и участниках. Выслушать их мнение и увидеть их точку зрения. Я созваниваюсь со всеми заинтересованными лицами. И узнаю что для них важно и почему.

Если не собрать эту информацию, сформировать гипотезы как решать проблему невозможно. И я не смогу выбрать лучшее решение на текущий момент.

После того как я принял решение, как буду решать проблему. То сообщаю об этом всем участникам и объясняю почему я принял это решение. На основе какой информации, и каких результатов я ожидаю.

Если через 1-3 месяца становится понятно, что решение было ошибочным, то просто откатываю его и на основе новой полученной информации принимаю новое решение.

Почти всегда управленец работает с информацией и гипотезами. Иногда гипотезы будут провальными. Это нормально. Если что-то пошло не так, нужно откатывать. А открытость в компании позволяет получить обратную связь от сотрудников, что что-то идёт не так и пора откатывать.

Когда нашу работу отмечают из вне — это хорошо. Но проблема такой обратной связи, что она происходит не часто (раз в месяц, квартал, полугодие...). Из-за низкой частоты такой похвалы, крепкая обратная связь не образуется.

Поэтому кроме внешней обратной связи нужно формировать внутреннюю обратную связь.

Каждый раз когда сотрудник защищает сильное решение (сделал работу, презентовал клиенту и т. п.), то это решение как-то двигает либо его, либо проект, либо компанию вперед. Сильные решения принимаются ежедневно, а значит обратную связь можно будет получать постоянно.

Так формируется циклический подход:

Сделали сильную работу → посмотрели, как работа откликнулась на общей цели (есть ли положительная динамика?) и соответствовала ли ценности.

Сильная работой может быть разной по сложности:

— Для джуна — на уровне задачи.
— Для мидла — на уровне проекта.
— Для сеньора/лида — на уровне портфеля проектов и команды.

Каждое решение, которое мы принимаем ежедневно имеет последствия:

— Запустили новую гипотезу → эта гипотеза дала уменьшение CAC → выполнить KPI стало еще проще.
— Запустили новую гипотезу → потратили 26 000 ₽ и поняли что эта аудитория или креатив не дают отклика даже близко к среднему → выстроили еще несколько гипотез и записали в базу знаний проекта, почему по нашему мнению эта гипотеза не сработала.

И в первом и во втором случае есть обратная связь. Во втором случае — это путь, в который уже не нужно идти. Мы проверили, это не работает с теми условиями, которые были прописаны в гипотезы. Нужно что-то менять.

Это как с лампочками Томаса Эдисона. Он провёл около тысячи опытов, чтоб найти одну единственную лампочку, которая имела идеальные для него характеристики.

Обычная похвала за то, какой сотрудник хороший и сильный не создает положительную обратную связь.

Если одаренным ученикам говорить, что они одаренные, то они начнут думать о том как сохранить свой имидж, а не преодолевать новые трудности (Кэрол Двек, «Образ мышления. Новая психология успеха. Как научиться использовать свой потенциал»).

Фитнес-тренер Мишель Сегар (книга «Без фанатизма»/No sweat), чтоб превратить упрямых лежебок в фитнес-поклонников, старается найти что-то что приносит удовольствие для начинающего спортсмена. Это должен быть какой-то приятный опыт, который будет давать положительную обратную связь. Только тогда тренировки превращаются из обязательных, в желанных.

Я сам это ощутил на себе, я за 2022 год посетил 142 тренировки спортивным кролем! Если бы цель была «чего-то достичь», то вряд ли я бы с таким удовольствием ходил на эти тренировки. Мне просто в кайф тренироваться.

Чтоб создать обратную связь, нужно хвалить не человека (то, кем он является), а его прогресс, профессиональный рост и сильные решения (то, что он делает).

Стоит отмечает его изменения на протяжении времени. Каким он был месяц, полгода или год назад. И каких результатов смог добиться своей работой.

Очень часто человек не может воспринимать свой путь, для этого можно использовать инструменты:

— подведение итогов месяц, года;
— записывание единиц смысла за последний месяц;
— обсуждение с наставником или руководителем прогресса за последние полгода;
— сбор обратной связи (оценка 360°).

Но внешней обратной связи часто недостаточно для создания эффективной петли обратной связи. Сотруднику нужно формировать внутреннюю петлю обратной связи. То есть самостоятельно создавать себе ретроспективу.

В интернет-маркетинге я работаю с 2008 года — уже 10 лет. Был сеошником, спецом по контекстной рекламе, возглавлял отдел. И все это время меня мучал один и тот же вопрос: как сделать так, чтоб всегда было интересно работать.

Я нашел для себя три вида интересной работы.

Сложная

Работа должна быть сложной, но чтоб ее можно было выполнить. Допустим, для новичка очень сложной задачей является собрать большое семантическое ядро. Он уже подбирал небольшие списки ключевых слов, а тут ему дают задание собрать семантическое ядро для интернет-магазина.

Для него это вызов. А мы по природе созданы чтоб постоянно брать на себя вызовы и доказывать всем, что мы это умеем.

Важно понимать потолок сложности. Новичок не сможет сразу запустить всю кампанию для большого проекта. Для него это слишком сложно и скорее всего демотивирует его. Делаем буфер → начинаем с простого: создать одну рекламную кампанию по сегменту. Выполнит — можно ставить задачу сложнее.

У задач должен быть срок, иначе это не задача, а проект. Бесконечных задач не бывает. Если задача очень большая → бьем на небольшие задачи.

Задача должна быть сложной, но выполнимой. Невыполнимые задачи демотивируют. Специалист должен знать, что в команде есть человек, к которому можно прийти за советом.

В идеале, если в агентстве уже есть учебные материалы по теме или инструкции. Это позволит выполнить работу и взять задачу посложнее, где кроме инструкции нужно использовать голову.

Новая

Я люблю браться за новые штуки. До IT-Agency я никогда не составлял план работ на флайт. Для меня это было в новинку. Мне было интересно довести задачу до конца и увидеть результат.

Проблема в новых задач — они быстро приедаются. Первый, второй и третий план работ делать было интересно. Потом это превратилось в рутину. Интерес поддерживается, если в планах работ есть какая-то изюминка или сложность, с которой нужно справится → тогда работать над ним становится интересно.

Чтоб сделать рутинную задачу интересной, можно ее сделать по новому. Раньше план-работ делал в Excel, а тут решил воспользоваться каким-то сервисом. Суть работы не поменялось, но ты получаешь новый опыт. И возможно этот опыт сэкономит время в дальнейшем тебе и коллегам.

При этом часть задач (10%-25%) должны быть рутиными. Иногда мозг должен отдыхать, а руки работать.

Забытая

Интересно один раз сделать то, что ты давно уже не делал. Если работаешь уже над сложными проектами → иногда стоит взять какую-то рутину и посмотреть на эту задачу уже под углом своего опыта.

Я так столкнулся с анализом площадок. С виду задача стандартная, но благодаря толчку моего ведущего → идея с анализатором вылилась в готовый и простой инструмент, а потом во внутренний семинар. Рутина была автоматизирована и теперь занимает у джедаев меньше времени.

Мне очень интересно было работать над этим внешним проектом. Я столкнулся с огромным количеством проблем: не хватает данных; как правильно построить доверительный интервал; что такое отклонение от нормы (дисперсия); как все это упростить до одной кнопки. В итоге получил результат, с которым уже можно работать.

Очень скучных и неинтересных задач мало. В основном это рутина, которую ты делаешь постоянно на протяжении нескольких месяцев. Ты уже все повидал и вряд ли следующая подобная задача будет с какими-то сложностями. В идеале такую задачу надо делегировать → для этого человека задача может быть сложной, новой или он увидит как ее автоматизировать.

Четыре месяца я работаю в штате компании IT-Agency, как джедай. Коллеги, узнав об этом задали весьма странные вопросы. Сегодня хочу развеять несколько мифов, ответить на вопросы и рассказать, что стажировка  —  это не так страшно.

Предистория

Весной 2015 года я думал пойти в IT-Agency, и в тоже время они искали сотрудников. Но я не решился подать отклик на вакансию в тот же день, а потом  —  забил.

К тому же меня отпугнула работа удаленщика. Я не понимал как работает компания. Хотя интерес к компании был. Сева приезжал на нашу конференцию  —  UWDC и рассказал об интересном подходе к ведению клиентов. Такое никто в Челябинске не делал  —  даже близко. Наверное надо было сразу писать, а там что будет.

В итоге последние 2 года я работал как внештатник в нескольких компаниях и фрилансил. Работы много, но главные проблемы фриланса остались:

• Работа однообразная.
• Клиенты задерживают оплаты.
• Виден потолок.

В итоге я достиг потолка  —  65—70 тыс рублей в месяц. За год я так и не смог преодолеть этот потолок, а однообразная работа уже в печенках сидела.

Этим летом я списался с Захаром Трубачевым (ведущий джедай IT-Agency) по теме аукциона в Яндексе. Мы немного побеседовали по этой теме, а после я зашел на их сайт. И о чудо  —  вакансия джедая.

Помня свой предыдущий опыт сразу откликнулся и получил небольшой список открытых вопросов. Я решил, или я сегодня на это все отвечаю, или еще пару лет буду выполнять однотипную работу и ежедневно напоминать клиентам об оплате.

Вопросы были не сложные, надо было фактически показать пользу для агентства. Кто знает меня, может подтвердить  —  я не мега-эксперт, но имею большой опыт за плечами. Писать о всем опыте не имело смысла, это было бы скучно и однотипно. Поэтому я рассказал о начале карьеры и нескольких интересных проектах (организация конференции, открытие интернет-магазина, блог и о своей первой работе). В общем ничего особенного.

Тут нужно вставить замечание. Этот отклик на вакансию не было последней надеждой. Если бы не прошел собеседование  —  не расстроился бы. Но смотря назад  —  пройти этот путь было интересно.

Через неделю Захар написал мне ответ на вакансию, предложил созвонится и пообщаться по скайпу с видео. Скайп длился около 1,5 часа и я спросил все, что меня волновало по работе с агентством. Захар предложил пройти стажировку в течении 120 часов, и если я ее пройду успешно — получить место в штате.

Тут важно отдельно отметить, что за стажировку платят 250 рублей в час. То есть за 120 часов получится около 30 000 рублей. Для меня это был серьезный вызов, потому что работы станет больше, а оплата меньше.

Я сразу же отказался от нескольких небольших клиентов, чтоб освободить график. Но в общем все было хорошо  —  стажировка не сильно на меня давила.

Через месяц, закрыв около 100 часов я стажировку прошел и принял приглашение на работу.

Стажировка  —  это не страшно

Задачи на стажировке не были сложными. Сложно было следовать дедлайну и перерабатывать весь объем работы. Задачи нестандартные и направленные на разные группы навыков:

• Создание и управление кампаниями в Яндексе и Гугле.
• Работа с аналитикой.
• Работа с текстами и отчетами.
• Анализ данных.

В процессе работы стажером дается доступ во внутреннюю вики. В ней куча материалов на разные темы. Часть статей устарело, но в общем найти ответ на вопрос можно.

В агентстве видно влияние Бюро Горбунова и их мастер-классов. Если ты знаешь что такое «понимание задачи», «информационный стиль», ФФФ и читал Кэмпа, то легко вкатишься в структуру IT-Agency.

Для меня стажировка прошла довольно легко, помимо работы над задачами в ITA я успевал закрывать задачи на клиентских проектах.

Если ты работал уже на фрилансе, для тебя это будет еще легче.

Что крутого в IT-Agency

Проработав уже месяц, могу назвать самый главное преимущество ITA  —  тебя не отвлекают по пустякам. Это прям бич для любого офисного работника.

У тебя есть задача с дедлайном, и тебе дают полную свободу по выполнению этой задачи. Ты можешь попробовать новые способы по выполнению это работы, автоматизировать часть работы, по другому представить информацию. Важен результат — как ты его добиваешься, не важно.

В агентстве все открыты к новым идеям. Если ты придумал что-то крутое и сможешь это реализовать — все будут только рады этому. Я за время стажировки сделал небольшой обработчик на PowerQuery. Вставляешь статистику из Яндекс Директа и Метрики → получаешь площадки, которые нужно отключить в РСЯ.

Найду время и попробую это все усовершенствовать. Возможно сделаю обработчик и для КМС.

Работая в IT-Agency придется много писать. Отчеты  —  важная составляющая структуры ИТА. Четверть рабочего времени я провожу в Гугл Доках. Поэтому если есть проблема с текстами  —  нужно подтягивать. Для многих это будет большим минусом.

Тяжело будет тем, кто не умеет правильно организовывать работу. Я попал в тот момент, когда в агентстве все стали трекать время.

По моим наблюдениям 100% эффективности в работе не получается. Часть времени уходит на переключение между задачами или просто на небольшой отдых. Закрывать идеально 8 часов за 8 часовой день не получится. Один раз, когда я закрыл 10 часов за день, в реальности получился рабочий день за компьютером на 13 часов. Это очень тяжело. Хотя такое происходит редко.

Послесловие

Если ты думаешь над тем, откликаться на вакансию или нет  —  откликайся. На стажировке можно прочувствовать всю работу внутри агентства. Если не понравится  —  всегда можно прервать стажировку.

Если понимаешь, что не дотягиваешь по уровню —  стажировка просто растянется по времени. Будешь учиться самостоятельно и выполнять задачи.

Ничего страшного в этом нет, стажировок по полгода нет. Если справишься со всеми задачами за месяц  —  пройдешь стажировку за месяц. Если нет возможности посвящать 4—6 часов в день на стажировку  —  за 2—3 месяца.

Для тех, кто достиг потолка у себя в городе и хочет развиваться дальше, но не хочет переезжать в Москву  —  ITA идеальный вариант.

Для новичков:
Академия IT-Agency

Для тех, кто думает, но еще не решил:
Путь сотрудника в IT-Agency