Расскажу по своему опыту, как мне легче принимать управленческие решения, которые часто оказываются сильными.

Всегда когда я сталкиваюсь с проблемой я стараюсь собрать как можно больше информации по самой проблеме и участниках. Выслушать их мнение и увидеть их точку зрения. Я созваниваюсь со всеми заинтересованными лицами. И узнаю что для них важно и почему.

Если не собрать эту информацию, сформировать гипотезы как решать проблему невозможно. И я не смогу выбрать лучшее решение на текущий момент.

После того как я принял решение, как буду решать проблему. То сообщаю об этом всем участникам и объясняю почему я принял это решение. На основе какой информации, и каких результатов я ожидаю.

Если через 1-3 месяца становится понятно, что решение было ошибочным, то просто откатываю его и на основе новой полученной информации принимаю новое решение.

Почти всегда управленец работает с информацией и гипотезами. Иногда гипотезы будут провальными. Это нормально. Если что-то пошло не так, нужно откатывать. А открытость в компании позволяет получить обратную связь от сотрудников, что что-то идёт не так и пора откатывать.

В IT-Agency обязательно проводятся 1-to-1 встречи между ведущим и ведомым. Сегодня хочу рассказать про тонкости этого инструмента.

Что такое 1-to-1?

1-to-1 — это встреча между ведущим и ведомым. Ведомый приходит на встречу и рассказываем как у него дела, как проходит его обучение, с какими проблемами сталкивается, какие единицы смысла у него появились, какие результаты на проекте.

На основе этих обсуждений Ведущий задает дополнительные вопросы, советует, рекомендует следующие шаги, хвалит.

Для ведомого, ведущий — это его трекер, тренер и ментор. Ведущий заинтересован, чтоб его ведомый развивался как можно быстрее, брал на себя больше ответственности. Потому что именно таким образом ведущий сможет расти сам.

Каждый растит себе замену

Мидл выращивает мидлов себе на замену. Когда он станет старшим, ему будут нужны сильные мидлы, которые будут вести проекты и брать ответственность за проект. А иначе некому будет делегировать.

Старшие выращивают из мидлов → старших. Потому что когда они станут ведущим, то им будут нужны старшие, которые будут управлять портфелями проектов. Портфель ведущего — это все портфели старших.

А руководители и ведущие, из старших растят ведущих. Потому что ведущий может брать ответственность за развитие новых продуктов, запуска новых юнитов, создания новых проектов. Таких людей всегда не хватает в любом бизнесе.

Раньше ведущий и руководитель учили всех

Раньше вести 1-to1 могли только ведущие и руководители. Но мы столкнулись с проблемой: руководитель не работал с рекламными кампаниями и не мог помочь младшему, если у того возникли проблемы с каким-то инструментами.

Поэтому переиграли это правило:

Младших — ведут мидлы и старшие-1.
Мидлов — ведут старшие и в редких случаях, ведущие.
Старших — ведут ведущие и руководитель.

Теперь мидлы учатся работать с людьми, брать ответственность за развитие младших.

Как помогает 1-to-1

Для каждого такая встреча — это трек на повышение. Ведущий постоянно спрашивает вопросы, которые толкают ведомого как можно быстрее получить повышение.

Поэтому ведомый всегда приходит с вопросами и проблемами которые мешают ему расти быстрее. Это позволяет для каждого человека сделать обучение индивидуальным.

А ведущие начинают понимать, что их сила зависит от силы их команды. Чем сильнее команда, тем сильнее и они.

Я стараюсь устанавливать реалистичные или заниженные ожидания перед клиентом.

Если мы завышаем ожидания у клиента, то в случае неудачи, клиент может быть разочарован. Обычно после первой неудачи работа с таким клиентом прекращается.

Для клиента — мы эксперты. Наше мнение — это точка зрения эксперта на решение его проблемы.

Когда мы завышаем ожидания, мы сразу же ставим высокую планку. Директор по маркетингу эту планку потом озвучивает гендиру. Гендир считает сколько денег компания сможет на этом заработать и сообщает это акционеру. А тот дает отмашку на большой проект.

В итоге, после первого же провала, вся вина будет на директоре по маркетингу. Его даже могут за это уволить. Как думаете он будет себя чувствовать в этом случае?

Что происходит, когда мы говорим реалистичные ожидания или занижаем ожидания? Мы можем перевыполнить план по лидам (или их стоимости). И тогда похвалу получит наш ЛПР (директор по маркетингу). Он возможно получит даже премию за хороший результат для всей компании.

Был случай, когда я не участвовал в продаже проекта. Клиенту обещали результат, в два-три раза превышающий текущие показатели, за три месяца. Однако над проектом работала отличная команда, которая успешно продвигала рекламу и достигала хороших результатов.

Из-за нужды (недостаточной загрузки команды) я согласился на этот проект. В итоге я потратил год на нервотрёпку и получил убытки по этому проекту. За этот год я потерял около трёх миллионов рублей выручки, не заработав ничего на этом проекте.

Этот опыт научил меня: никогда не соглашаться на проект с завышенными ожиданиями. Такие проекты продавать легко (мы предоставляем клиенту волшебную таблетку), но достичь таких результатов очень трудно, а иногда и невозможно. Либо продавайте проекты самостоятельно, чтобы ожидания были реалистичными, либо снижайте ожидания от результата (если есть дополнительные риски).

Я стараюсь всегда озвучивать риски и как мы будем работать с этими рисками. Доверия от такой честности повышается, а клиенты чаще соглашаются на работу.