Понял, что многие путают аккаунтов, проджект-менеджеров и специалистов на проекте. Сейчас разберёмся.

Аккаунт — это человек, который общается с клиентом, разбирается какие есть потребности у клиента (и закрывает эти потребности, подбирая специалистов), помогает с документами, счетами.

Проджект-менеджер —это человек, который организует работу команды на проекте. Если в команде интернет-маркетологи, smm-щики, дизайнеры, разработчики, то именно проджект-менеджер их объединяет. При этом,

специалист — это тот, кто саму работу производит. Он планирует задачи, их выполняет и потом сам защищает свой результат.

Гантт на проекте делает не проджект-менеджер. Делают специалисты, а проджект-менеджер объединяет их под ту цель, которую заявлял заказчик. Аккаунт вообще может не знать что делают специалисты на проекте, он не проджект-менеджер.

Поэтому когда аккаунт продает без участия специалиста, то обычно он продает фигню (завышают ожидания, потому что так легче продать → это снижает LTV). У нас в ITA аккаунты и специалисты вместе ходят на пресейлы, и специалисты сами защищают своё решение перед заказчиком. Ведь им потом это реализовывать. А аккаунт помогает допилить решение под запрос заказчика.

Периодически мне в личку (Телеграм, Сетка, Тенчат) пишут с холодными предложениями. И во всех таких предложениях есть несколько проблем:

1. Я не знаю этого человека. К людям, которых я не знаю или не знаком, у меня нет доверия. Чтоб это доверие появилось, нам надо созвониться. Этот фактор можно компенсировать понятным и нужным продуктом. Либо быть в постоянном контакте с человеком.
2. Одинаковое сообщение для всех. Общее предложение видно сразу. В нём нет конкретики. Человек даже не потрудился зайти на сайт и посмотреть наше портфолио. А мог бы предложить: «Вижу у вас Вкусвилл в портфолио, мы вот такую штуку делали для Перекрёстка, это принесло им рост продаж ×1.3. Хотите пообщаться? Мы можем такой же результат сделать и для вас». На такое сообщение хочется отвечать.
3. «Здравствуйте». Самое бесявое сообщение для меня. И что мне с этим здравствуйте делать?
4. Не продавать встречу. Продать сразу продукт в «чатике» очень сложно. Потраченное время в чатике не ценится. Поэтому лучше продавать встречу и обязательно подготовиться ко встрече, и рассказать на примерах в чём ценность предложения.

Хотя я уверен, что даже такие тупые холодные продажи дают результат. Просто результат этот в 10-20 раз хуже, чем мог бы быть.

Все именно так. Тендеры изначально были придуманы, чтоб создать конкуренцию, и организатор тендера смог бы получить качественный продукт за меньшую цену.

Вот только с услугами это так не работает.

Если по товару можно выдать спецификации, и если они отличаются, то такой товар не принимается, то по услугам таких спецификаций нет. В итоге организатор тендера получит дешевую команду, которая делает откровенное говно.

Дело в том, что цена имеет очень высокий вес в тендерах. Это либо 50%, либо больше. Из-за этого, какие бы качественные услуги ты бы не предлагал, в большинстве случаев все будет зависеть от цены.

Есть один банк, который нас присылает приглашение в тендер уже 4 год подряд. И каждый раз мы потихоньку уменьшаем нашу стоимость (на несколько процентов ниже). Я готов уже выиграть этот тендер, чтоб просто узнать какая минимальная стоимость им нужна. Даже если год придётся минусить или работать в ноль.

При этом у нас достаточная квалификация в банках, моя команда на них специализируется. Тем не менее мы за эти 4 года ни разу не выиграли этот тендер ¯\_(ツ)_/¯. Хотя стоимость уже в 2 раза ниже, чем при первом предложении.

Наши специалисты сами формируют коммерческие предложения. И чем больше опыта мы получали (в том числе через обучение), тем лучше становились наши КП. Сегодня хочу рассказать кратко, какой структуре мы придерживаемся.

Обычно у нас КП в виде презентации или Google Docs документа. Конверсия у них одинаковая. Для тендеров обычно используем презентации, если нужно быстро сделать КП — Google Docs. При этом наполнение практически не отличается.

Важно: это структура КП для компании, с которой уже пообщались на первой встрече и знаем задачу или проблему.

1. Задача

После титульного листа, мы обязательно пишем задачу, с которой пришёл клиент. Потому что если задача указана не верно, остальное можно не читать. Задача — это то, за что нам готовы платить, если мы эту проблему решим. К примеру: «Увеличить поток качественных лидов на 50%, с сохранением стоимости лида»

2. Как мы видим решение задачи (helicopter view)

Рассказываем как мы будем решать задачу, от общего к частному. К примеру:

«Емкость контекстной рекламы позволяет увеличить поток качественных лидов на 30%. Тестирование гипотез и подключение новых каналов позволит увеличить поток лидов еще на 30-40% в течении 6 месяцев. При этом бюджет увеличится на 40% от текущих значений, за счет масштабирования успешных лидов.»

В частности на данном этапе не лезем. Это executive summary, то есть самая главная верхнеуровневая информация о нашем решении.

3. Рассказываем подробно как будем решать

На этом этапе показываем этапы работ, и как именно достигнем результатов, о которых рассказали на этапе helicopter view. Фактически это план работы.

4. Ожидаемые результаты и медиаплан

Доказываем на цифрах как на бизнес влияет наша работа. Какой будет бюджет, сколько лидов принесем, сколько будет стоит лид. Если есть возможность построить воронки до продаж, строим их. Если есть возможность оценить гипотезы по юнит-экономике, то оцениваем их.

5. Наша стоимость работ и команда

Рассказываем сколько будет стоить наша работа. И показываем команду, которая будет работать на проекте. Желательно, чтоб у команды был релевантный опыт.

6. Кейсы

В первую очередь показываем кейсы с подобной задачей, в той же отрасли. Потом с подобной задачей. Достаточно 3-5 кейсов.

7. О компании

Рассказываем о своей компании и указываем контакты для связи.

Сейчас читаю книгу «Русский нетворкинг» от Александра Кравцова. И Александр интересно пишет об отличиях западной, восточной и русской культуры связей.

В США главное «Я» — это «внешнее Я». То есть то, как он презентует себя. Даже если американцу противен человек, который находится перед ним, то он будет улыбаться и быть обходительным, если это важно для дела. Потому что важно, что думают о вас, а не то что думаете вы. «Внутреннее Я» — табуировано и скрыто от окружающих.

Так в продажах это «внешнее Я» (личина) может меняться. В продажах американцы могут проявлять маскулинность. Говорить жесткое «нет», если ему не нравится предложение.

В Азии очень важен «социальный статус». Нельзя чтоб поступки кого-то оскорбили или задели чьи-то чувства. Поэтому истинные эмоции скрывают за социальными масками. В продажах это может проявляться бесконечными «да», с затягиванием процесса. Там где американец чётко скажет «нет», в Китае или Японии вам ответят «да», но будут затягивать процесс.

Автор отмечает, что такое отличие появилось из-за развития общества. В США — это общество иммигрантов. У них были разорваны семейные связи, и им приходилось опираться на новые связи. В Японии и Китае очень опасно было открыто заявлять о своих мыслях, можно было бы лишиться головы. В Азии при решении проблем опираются в первую очередь на своё небольшое сообщество или семью.

В России смешанная модель, что позволило сформировать своё понимание «Я». Точнее в России это чаще «Мы», нежели «Я».

Очень часто замечаю, что у нас в агентстве очень часто превалирует «Мы» → групповая ответственность. И это может создавать конфликты, когда «Я» недостаточно проявлено в личных результатах.

Я стараюсь устанавливать реалистичные или заниженные ожидания перед клиентом.

Если мы завышаем ожидания у клиента, то в случае неудачи, клиент может быть разочарован. Обычно после первой неудачи работа с таким клиентом прекращается.

Для клиента — мы эксперты. Наше мнение — это точка зрения эксперта на решение его проблемы.

Когда мы завышаем ожидания, мы сразу же ставим высокую планку. Директор по маркетингу эту планку потом озвучивает гендиру. Гендир считает сколько денег компания сможет на этом заработать и сообщает это акционеру. А тот дает отмашку на большой проект.

В итоге, после первого же провала, вся вина будет на директоре по маркетингу. Его даже могут за это уволить. Как думаете он будет себя чувствовать в этом случае?

Что происходит, когда мы говорим реалистичные ожидания или занижаем ожидания? Мы можем перевыполнить план по лидам (или их стоимости). И тогда похвалу получит наш ЛПР (директор по маркетингу). Он возможно получит даже премию за хороший результат для всей компании.

Был случай, когда я не участвовал в продаже проекта. Клиенту обещали результат, в два-три раза превышающий текущие показатели, за три месяца. Однако над проектом работала отличная команда, которая успешно продвигала рекламу и достигала хороших результатов.

Из-за нужды (недостаточной загрузки команды) я согласился на этот проект. В итоге я потратил год на нервотрёпку и получил убытки по этому проекту. За этот год я потерял около трёх миллионов рублей выручки, не заработав ничего на этом проекте.

Этот опыт научил меня: никогда не соглашаться на проект с завышенными ожиданиями. Такие проекты продавать легко (мы предоставляем клиенту волшебную таблетку), но достичь таких результатов очень трудно, а иногда и невозможно. Либо продавайте проекты самостоятельно, чтобы ожидания были реалистичными, либо снижайте ожидания от результата (если есть дополнительные риски).

Я стараюсь всегда озвучивать риски и как мы будем работать с этими рисками. Доверия от такой честности повышается, а клиенты чаще соглашаются на работу.

Product Market Fit — это способность продукта быть востребованным у пользователей. То есть зачем людям использовать этот продукт.

Составляющие PMF:

— Вы знаете, кому нужен ваш продукт (Клиент).
— Вы решаете конкретную проблему клиента (Проблема).
— Клиент готов платить за это решение (Решение).

Как найти Product Market Fit

1. Говорите с пользователями и слушайте их проблемы и полностью игнорируйте их предложения.
2. Сделайте корявый прототип и протестируйте его на пользователях.
3. Если видите на прототипе хорошую реакцию — делайте MVP и тестируйте его.
4. Если MVP не работает переходим к шагу 1.

Согласно Давиду Русенко, нужно быть готовым повторить эту цепочку шагов 27 раз. Чем больше интервью с пользователями, тем лучше (Давид рекомендует 5-10 интервью, Ваня Замесин — 40, Илья Красинский — 100).

Фокусируйте команду на одной вещи в каждый момент времени. Постоянно ищите знания и избавляйтесь от слепых зон в вашем продукте.

Если попали в Product Market Fit, то все метрики начинают зашкаливать. К вам постоянно приходят все больше и больше клиентов.

Очень часто к нам приходят именно из-за проблемы потолка (в рекламе всё перепробовали, найдите нам волшебную таблетку). К сожалению, волшебных таблеток нет. В интернет-маркетинге, как и в продакт менеджменте все строится на информации и тестировании гипотез.

Сегодня хочу кратко рассказать как мы находим гипотезы.

Зона рекламы

1. Смотрим аналитику. Самая частая проблема → неверное распределение бюджета. Там где конвертит хорошо бюджета мало, там где конвертит плохо, бюджета много. Приводим в порядок.
2. Тестируем различные аудитории. Смотрим что за аудитория уже посещает нас, расширяем её на другие аудитории с похожими интересами. Но важно понять какое предложение сделать для них.
3. Предлагаем расширяться на другие регионы.
4. Смотрим конкурентов → находим причины почему выбирают их, а не нас. Если дело только в цене, то переходим к следующему конкуренту. Желательно делать раз в квартал.

Зона продукта

1. Проводим исследования. Custdev, JTBD. На основе исследований понимаем что надо улучшить в продукте и на сайте. На сайте проводим A/B-тестирование.
2. Анализ прямых и косвенных продуктов конкурентов (даже если конкурент в соседнем регионе).
3. Анализ поведения пользователя на сайте. К сожалению, низкоэффективно по сравнению с другими способами, но нужно тоже делать. Смотреть больше в то, что «мешает пользователю» или удлиняет его путь до колл-центра или покупки.

Зона продаж

1. Прослушиваем звонки и разбираемся какие вопросы задают покупатели в колл-центре. На основе этого делаем АБ-тесты в зоне колл-центра и в зоне сайта.
2. Смотрим аналитику. По источникам рекламы, по менеджерам в колл-центре, по времени суток, по услугам и т. п.

Гипотезы с нуля не появляются. Для того, чтоб появились гипотезы, нужно собрать информацию. Чем больше соберём информации — тем лучше. Если провели исследования, и новой информации не получили → это нормально, т. к. динамика показателей тоже может дать информацию для обдумывания.

Ничто так не укрепляет отношения с клиентом, как разговор о том, что «у него болит» сейчас. Это очень хороший навык спрашивать клиента обратную связь:

— Что делаем хорошо?
— Что мы можем делать лучше?

Если в текущих нашей ответственности проблем нет, то круто встретится с клиентом в неформальной обстановке и узнать с какими еще проблемами он сталкивается. Некоторые решаются с помощью совета, для других можно порекомендовать кого-то, а с часть возможно мы сами сможем помочь.

Где можно встретится неформально?

1. Аккаунт приедет в гости и соберёт обратную связь по команде (так должен делать аккаунт, если он заботиться о росте навыков команды).
2. Организовать стратсессию.
3. Пригласить на мероприятие.
4. Бизнес-завтрак.

Даже если все хорошо, и никаких особых проблем нет, то пусть пишет к тебе в личку, если с чем-то нужно будет помочь в будущем.

Так как я все чаще и чаще участвую в первых встречах, начал изучать разный опыт в этом вопросе. Натолкнулся на статью Интеркома по квалификации лидов. Вот какие вопросы советует задавать Интерком:

1. Что вас заинтересовало в нашем продукте? → Это типичный вопрос для сервиса, мне кажется в агентском бизнесе важна не услуга сама по себе, а как эксперты могут решить проблему. Поэтому можно начинать задавать сразу следующий вопрос.
2. Какую проблему вы хотите решить? → Это хороший вопрос, но немного общий. Можно спросить еще «С какой проблемой вы сейчас столкнулись?», «Какая задача перед вами сейчас стоит?», «Какие KPI ставятся перед вашим отделом» или «Как мы можем вам помочь?». В зависимости от ситуации можно использовать разные формулировки. На этом этапе важно понять, а сможем ли мы действительно быть полезными и сможем ли выполнить поставленные цели.
3. Как вы решаете эту проблему сейчас? → Это возможно узнать бюджет, ограничения и хотелки. А так же что идёт не так прямо сейчас. Возможно решение проблемы находится не в наших компетенциях.
4. Как вы измеряете достижение цели? → Есть ли у клиента сквозная отчётность? Как он принимает решение по итогам месячной рекламной кампании? Интерком рекомендует использовать ответ на этот вопрос, чтоб давить на клиента (пока с нами не работаете — теряете деньги). Но мне кажется это плохой идеей, это слишком сильно повышает ожидания, и любые проблемы на проектах будут разобщать агентство и клиента, а не сплачивать.
5. Как вы будете принимать решение какого подрядчика выбрать? → Я переформулировал вопрос Интеркома на агентский бизнес. Этот вопрос помогает понять что ожидает клиент от подрядчика и какие факторы для него критические. Тут можно понять, проходим ли мы в бюджет клиента, или нет.
6. Когда будет презентация решения и кого нам еще нужно будет привлечь на неё? Сможете ли вы дать решение по итогам презентации, или вам нужно будет посоветоваться с кем-то еще? → Переформулировал. Позволяет понять есть ли лица, которые будут так же принимать решение, помимо тех, кто есть на первом звонке.

Надо будет поспрашивать еще людей в ITA, которые часто общаются с клиентам, какие вопросы они задают. Полностью статью можно прочесть тут: https://www.intercom.com/blog/6-discovery-call-questions