В IT-Agency есть процесс защиты лвл-апов (повышения сотрудника). Сотрудник готовит документ защиты и этот документ становится публичным для всех в компании. Фактически сотрудник доказывает, почему его нужно уже признавать более опытным, чем он был ранее.

Один из элементов этой защиты — публичная оценка 360. Сотрудник в течении недели собирает обратную связь от всей команды (пишется публичное письмо на всю команду с просьбой оставить обратную связь). Эта обратная связь помогает понять в какую сторону продолжать дальше развиваться этому сотруднику.

4 года назад мы сделали анимационный видеоролик про систему оценки 360, так как сегодня пятница, предлагаю посмотреть это видео. :)

https://youtu.be/irMtDgFuZjQ

Сегодня расскажу о небольшом исследовании, которое еще раз подтверждает, что простое целеполагание не работает, что вместе с целями нужны ценности (путеводные звезды) и намерение.

Стивен Хайес вместе с другими (Chase, J. A., Houmanfar, R., Ward, T. A., Vilardaga, J. P., & Follette, V.) провёл исследование-эксперимент среди студентов колледжа. Гипотеза была в том, что методы ACT могут помочь студентам повысить успеваемость в учёбе.

Собрали 579 студентов. Из них 132 студента согласились быть добровольцами (остальных 447 изучали тоже, но это была пассивная выборка). Добровольцев разделили на три группы:

— с первой группой ничего не делали;
— вторую группу научили ставить хорошие цели (по SMART);
— третью группу обучили не только постановке целей, но так же и провели упражнение по определению ценностей.

Суть упражнения: попросили студентов думать о ценностях, как о направлении (путеводной звезде). К которой можно стремиться, но никогда нельзя достигнуть. Хайес приводит пример, как если бы путник направлялся на Запад, но сколько бы он не шёл, Запад всегда останется Западом в любой точке. А пункт назначения (который находится на Западе) является целью.

После того как студенты поняли различие ценности и целей, им дали возможность поработать с веб-сайтом, на котором предлагалось упражнение. В этом упражнении студентам предлагалось подумать об учёбе, как об уходе за садом. Уход за садом может не только приносить удовольствие, но так же и дискомфорт. Вы будете работать с землёй и растением, даже если шанс на успех не 100%. И после позволили студентам подумать о том, какой могла быть их учёба на следующей неделе, если бы они относились к ней так же, как к работе в саду.

В конце студентам еще раз напомнили про различие ценностей и целей, и попросили в течении 10 минут записать о том, что для них действительно важно в образовании.

Итоги эксперимента

Через семестр учёные подвели итоги эксперимента. Они измеряли успеваемость по GPA (академическая успеваемость для бакалавров).

Первая (контрольная) группа, с которой ничего не делали, показала такие же результаты успеваемости, как 447 студентов, которые не вызвались добровольцами.

Вторая группа, с которой прорабатывали цели, показала результаты на уровне первой группы.

Третья группа, с которой провели упражнения по целям и ценностям показала улучшение на 0,2 балла по сравнению с контрольной группой и группой из 447 студентов.

При работе с подопечными у меня есть принцип: никогда не пропускать слабые решения. Этот принцип позволяет всем в команде показывать сильную работу перед клиентом.

Это с одной стороны опасный принцип (можно уйти в перфекционизм), с другой он помогает задавать планку для всех остальных. Если хотя бы один раз пропустить слабое решение, то остальные сотрудники увидят, что так можно (у него же прошло!), и это снизит планку качества для будущих решений.

Слабое решение — это когда ты делаешь работу, чтоб её сделать (потому что так заведено), а не потому что это приносит пользу компании или клиенту. Это когда ты принимаешь решение, и не можешь объяснить почему ты это решение принял («я так вижу»). Когда даешь гипотезу, которая не основана ни на цифрах, фактах или твоём опыте.

Принятие слабой работы имеет последствия:

+ для сотрудника (он перестает развиваться);
+ для руководителя (он снижает планку для будущих решений);
+ для агентства и клиентов (общее качество решений будет ухудшаться, а не наоборот).

Последствия слабых решений не видно сразу, но они наступают когда следующий сотрудник не доработает решение до сильного и будет апеллировать к тому, что раньше более слабое решение «прошло».

Если слабое решение прошло, и все это поняли, то это нужно разбирать как факап руководителя.

Тут важно понимать, что сильное решение ≠ идеальное решение. Сильное решение — это решение, которое решило проблему и создало пользу. Это может быть табличка собранная на коленке, но которая показывает как проблему можно решить. Чем меньше ресурсов задействуется — тем лучше.

Принятие сильных решений и сдача сильной работы является отличным способом для развития сотрудника. Потому что создает положительную обратную связь (результаты на проекте будут улучшаться, а клиент будет больше доверять). Сотрудник начинает гордиться своей работой, а сильная работа двигает его вперед как профессионала.

Сегодня пятница, и хочу поделиться выпуском подкаста Егора Егорова про выгорание, где он интервьюирует Ольгу Полищук. Ольга работает с людьми, которые столкнулись с синдромом эмоционального выгорания.

Ссылка в конце (на Я-Музыку).

Кратко, но в подкасте подробней:

— Выгорание — процесс. Он не случается неожиданно. Если забивать на усталость, то можно прийти к моменту выгорания.
— Симптомы: стал плохо спать, нарушение норм (приходишь на работу позже обычного), забивание на работу (прокрастинация), деформирование поведения (начинаешь избегать людей, когда до этого любил общаться, снижение либидо), потеря смысла.
— Как бороться: отдыхать, забыть о работе во время отдыха. Возвращение чувствительности (понимание своего тела, все ли ок с телом, спорт для удовольствия, медитация и т. п.). Поиск интереса (кроме работы и пользы, когда просто что-то делать в кайф).
— Профилактика: рутины каждый день. Отдых каждый день (да, отдыхать надо!). Прогулка без гаджетов лучше Ютуба или Нетфликса. Душ. Медитация. Почитать, то от чего кайфово, а не от чего польза. Спорт для удовольствия (а не чтоб похудеть или что там еще за причины могут быть).
— Норм прийти к начальнику/руководителю и сказать, что что-то не так, и чувствуешь себя хреново или тебе нужно отдохнуть.

https://music.yandex.ru/album/9223243/track/74260035

Готовлюсь к  февральскому митапу про то как в IT-Agency происходит найм (чуть позже будет анонс).

Вытащил статистику с августа по декабрь 2022:

Откликов: 2862
Отправлено тестового задания: 792
Сделано тестовых: 93
Приглашено на собеседования: 57
Приглашено на стажировку: 20
Наймы: 5 (джедаев) + 2 (менеджера) = 7

От тестовых 0,63% конверсия (792 → 5). От собеседований: ≈8,8% (57 → 5).

Те кто прошёл собеседование, но не смог завершить стажировку — очень крутые. Но чего-то не хватило (не сошлись наши ожидания и ожидания кандидата).

Тестовые добавили в прошлом году, статистика по найму не изменилась, а качество кандидатов выросло значительно.

В этот раз работали со своими источниками + платный HH.

Представь себе двух руководителей. Один из них поступает так по отношению к сотрудникам:

«Вы идиоты!». «Ты даже не попытался это сделать!». «Чтоб я больше этот отчёт не видел!». «Сколько раз тебе повторять одно и то же?». «Тут накосячил, там ошибся, а тут вообще все плохо».

Второй руководитель поступает так по отношению к сотрудникам:

«Клёво, что ты не забыл это отметить в отчёте!». «Вижу, что тебе плохо даются презентации, напомни мне завтра, скину свои конспекты с курса по презентациям». «Да, тут накосячили, бывает, как думаешь, как можно всё это исправить? А что сделать чтоб такое больше не повторялось?».

Расс Хэррис, пишет в своей книге «Ловушки счастья», что согласно исследованиям жесткое наставничество дает краткосрочные результаты, но в долгосрочном плане подопечные будут демотивированы и будут снижать результат. Согласно тем же исследованиям, значительно больший эффект дает мягкое руководство. Оно не демотивирует подопечных и со временем они показывают лучший результат.

Согласно терапии принятия и ответственности (третья волна когнитивно-поведенческой терапии), мы постоянно живём с огромным потоком самоосуждающих мыслей («Я не настолько хорош!», «Я лузер!» и т. п.). И жесткое наставничество фактически ухудшает ситуацию с этими мыслями. Человек получает внешнее подтверждение своим мыслям и фактически зацикливается на них. Зацикливание на мыслях приводит к депрессии (и выгораниям) и снижает чувство счастья.

Поэтому лучшим решениям при созданном конфликте, наставнику проявлять сострадание и доброту. Не осуждать и стараться помочь. Это повышает уверенность подопечного и позволяет ему легче переживать негативные мысли (и не создаст почву для обиды или огорчения).

А какой бы ты хотел видеть своего наставника. Как первый руководитель, или как второй?

Photo by Usman Yousaf on Unsplash

В телеграмме посты появляются быстрее, подписывайся: https://t.me/marketingformoney

Самая большая ошибка, в которую попадал я — это постановка целей.

Ставишь цель → выполняешь → забиваешь. В итоге прогресс идёт обратно, и вот снова нужно насиловать себя и идти вновь к цели. Замкнутый круг с мимолётной радостью и отчаянием от вновь долгой дороги.

Со временем я немного перестроил свое понимание «достигаторства». Я перестал делать цель важной частью моей жизни, а сконцентрировался на процессе. Сегодня хочу рассказать почему работа с процессом для меня намного эффективней постановки целей.

Провалить цель и добиться успеха

Цель — важная штука. Она показывает куда надо стремиться. Не нужно быть обязанным выполнить цель за какой-то срок. Быть обязанным в чем-то — плохая штука. Это приводит к стрессам и расстройствам.

Я скажу даже больше, можно добиться успеха, так и не достигнув цели. Я люблю приводить на личных планёрках пример из книги «Атомные привычки» Джеймса Клира:

Олимпийские игры. Каждый спортсмен, который участвует в олимпийских играх намерен завоевать золотую медаль. Возможно что эти люди самые лучшие постановщики цели, они к этой цели идут на протяжении 4-летнего цикла. Но достигают их единицы. Это и есть ошибка выжившего. Те остальные, которые не выиграли золотую медаль, свою цель провалили. Но, возможно, сделали огромный процесс по сравнению с прошлыми результатами.

Не нужно обесценивать огромный прогресс, если ты не достиг цели. Положительная динамика — это отличный знак, что стало лучше, чем было раньше.

Хочу рассказать про пример как я концентрирую внимание на динамике в своей работе в IT-Agency. Каждую неделю у меня проходят личные планёрки со своими подопечными. Периодически я их спрашиваю, как они изменились за последние полгода, задаю наводящие вопросы:

• Какие новые задачи сделал?
• Какими задачами гордишься?
• Что новое изучил?
• Как новые знания начал применять на практике?
• Что бы ты сделал по-другому на последней защите перед клиентом? И почему?

И другие вопросы. Эти вопросы очень круто раскрывают эту динамику. В IT-Agency очень трудно не расти, сам процесс работы и обучения построен таким образом, что ты постоянно изучаешь что-то новое, пробуешь, ошибаешься и добиваешься небольших успехов. И даже если цели не добиваешься, прогресс будет очевиден. А прогресс у сотрудника передастся и на клиентский проект.

Не ставить цели, а создавать систему

Я очень осторожно отношусь к целям. Я сам их ставлю. Но для меня они являются своеобразным бейзлайном (ориентиром). Путеводная звездой, на которую я могу периодически смотреть, чтоб свериться, а туда ли я «плыву».

Для меня, создать систему и процессы гораздо важнее постановки целей. Потому что правильно построенный процесс или система приведёт меня к этой цели (рано или поздно). Это как с привычками:

Мы чистим зубы каждый день для того чтоб чувствовать свежее дыхание. Но ежедневная забота о зубах снижает риск возникновения проблем с зубами и деснами. Соответственно повышается здоровье человека и его качество жизни.

Никто не задумывается о постановке цели «держать зубы чистыми». Мы просто вырабатываем процесс с обратной связью (свежесть после чистки), чтоб делать это на автомате. Небольшая привычка, которая дает на большом промежутке значительный результат.

Когда к нам в IT-Agency приходит клиент, то никто не знает какие действия дадут максимальный эффект. У нас всегда есть план (гантт работ), есть прогнозные результаты. Но мы не знаем что именно сработает лучше всего. Мы не можем сделать сразу все круто. Чтоб сделать круто, нам нужно провести огромное количество манипуляций, и только часть из них сработает. И вот это часть и станет ключевой, с помощью неё мы и добьемся результата.

Обычно на новом проекте мы начинаем с основ: приводим в порядок рекламу, настраиваем аналитику, строим ручную или автоматическую сквозную отчётность. Все это поможет понять где мы сейчас находимся. Благодаря отчётности у нас и у клиента появится доверие к цифрам и мы будем думать в одном направлении.

После этого мы начинаем шаг за шагом улучшать показатели. Прорабатываем каждый элемент в рекламе: кампании → объявления → таргетинги (ключи). Проводим А/Б-тестирования. Если гипотез мало: проводим CustDev исследования. Находим слабые зоны в воронке продаж (иногда улучшение отдела продаж дает ×2 к продажам). Часть гипотез провалится, но успешные окупят провал.

К примеру, на двух последних клиентских проектах (банк и IT-продукт) по тестированию гипотез только 10% всех гипотез сработали, и снизили стоимость квалифицированного лида почти в 2 раза! Проекты длились больше полугода. На первом проекте протестировали больше 1000 гипотез, на втором около 250.

Мы не ставили цель снизить стоимость лида в 2 раза. Цель была одна, показывать положительную динамику каждый месяц. Отработать как можно больше гипотез в месяц, при этом уложиться в бюджет. И работали по процессу, постепенно его улучшая.

Почему маленькие улучшения дают хороший результат

В работе я стараюсь следовать стратегии маленьких побед. Когда небольшие улучшения могут принести успех. Допустим, если в месяц мы будем улучшать показатели проекта хотя бы на 2%, тогда за полгода эти показатели вырастут на 12,6% (1,02^6), за год на 26,8% (1,02^12).

Улучшение показателя на 27% за год — это много.

Я стараюсь делать вещи, которые меня немного улучшают на небольшом промежутке. Чем дольше будет идти такой процесс, чем больших результатов я добьюсь на большой промежутке.