Наши специалисты сами формируют коммерческие предложения. И чем больше опыта мы получали (в том числе через обучение), тем лучше становились наши КП. Сегодня хочу рассказать кратко, какой структуре мы придерживаемся.

Обычно у нас КП в виде презентации или Google Docs документа. Конверсия у них одинаковая. Для тендеров обычно используем презентации, если нужно быстро сделать КП — Google Docs. При этом наполнение практически не отличается.

Важно: это структура КП для компании, с которой уже пообщались на первой встрече и знаем задачу или проблему.

1. Задача

После титульного листа, мы обязательно пишем задачу, с которой пришёл клиент. Потому что если задача указана не верно, остальное можно не читать. Задача — это то, за что нам готовы платить, если мы эту проблему решим. К примеру: «Увеличить поток качественных лидов на 50%, с сохранением стоимости лида»

2. Как мы видим решение задачи (helicopter view)

Рассказываем как мы будем решать задачу, от общего к частному. К примеру:

«Емкость контекстной рекламы позволяет увеличить поток качественных лидов на 30%. Тестирование гипотез и подключение новых каналов позволит увеличить поток лидов еще на 30-40% в течении 6 месяцев. При этом бюджет увеличится на 40% от текущих значений, за счет масштабирования успешных лидов.»

В частности на данном этапе не лезем. Это executive summary, то есть самая главная верхнеуровневая информация о нашем решении.

3. Рассказываем подробно как будем решать

На этом этапе показываем этапы работ, и как именно достигнем результатов, о которых рассказали на этапе helicopter view. Фактически это план работы.

4. Ожидаемые результаты и медиаплан

Доказываем на цифрах как на бизнес влияет наша работа. Какой будет бюджет, сколько лидов принесем, сколько будет стоит лид. Если есть возможность построить воронки до продаж, строим их. Если есть возможность оценить гипотезы по юнит-экономике, то оцениваем их.

5. Наша стоимость работ и команда

Рассказываем сколько будет стоить наша работа. И показываем команду, которая будет работать на проекте. Желательно, чтоб у команды был релевантный опыт.

6. Кейсы

В первую очередь показываем кейсы с подобной задачей, в той же отрасли. Потом с подобной задачей. Достаточно 3-5 кейсов.

7. О компании

Рассказываем о своей компании и указываем контакты для связи.

В IT-Agency есть правило, мы всегда вначале документа пишем проект или имя. Этот «тег» показывает про кого этот документ.

Аналогично поступаем и для email, чатов и задач. К примеру:

yandex.ru: Еженедельный план-факт за 08.07.2024 — 14.07.2024
Антон Рожков: заявление на отпуск с 08.07.2024 — 14.07.2024
yandex.ru: подготовить ретаргетинговые аудитории по недошедшим до продажи клиентам

Это сильно упрощает, сразу видно про какой проект документ. Гораздо легче искать документ в поиске Google Drive или Yandex Disk или письмо в почтовом ящике.

Снова стартовали найм младших в мой юнит. Цель: вырастить в мидлов за 9-15 месяцев. Успешные примеры уже есть, теперь будем масштабировать. Но сегодня хочу рассказать почему найм человека по нашей воронки — это дорогое удовольствие.

Разбирать буду на примере младших, в когорте недели.

Первый этап воронки: собрать как можно больше кандидатов

Расходы на HH ≈ 2 500 ₽ в неделю.
Расходы на HR-менеджера ≈ 10 000 ₽ в неделю.

HR-менеджер помогает публиковать и отбирать адекватные резюме. Так же HR-менеджер у нас теперь общается со школами (например, Яндекс-Практикум). Мы делим расход HR-менеджера по вакансиям, поэтому расход попадает не только на найм младшего перформанс-маркетолога, но и на найм по другим позициям.

Второй этап воронки: тестовое задание

Откликов на младших много. Каждого собеседовать не можем. Получится очень дорого. Нам нужно отобрать самых-самых. В неделю у моего юнита 6 окон для собеседований. Если кандидатов получается больше, усложняем отбор.

Тестовое у нас проверяют мидлы, и младшие, которые скоро будут защищаться на мидла.

На проверку одного тестового мы не тратим больше 5 минут. За неделю приходит 15-25 тестовых. 20 × 5 = 100 минут → 1 час 40 минут. Стоит для компании в неделю примерно 2000 ₽.

Третий этап воронки: собеседование

Собеседование провожу я, либо Павел Злобин. В неделю мы можем провести до 6 собеседований. Для компании это обойдётся примерно в 16 000 ₽.

Из трех интервью мы получаем одного кандидата на стажировку.

Четвертый этап: стажировка

Стажировка в компании оплачиваемая. Мы заключаем с кандидатами ГПХ договор. Стоимость 1 часа для младшего 400 ₽ в час. Стажировка длиться 30 часов. Итого, мы заплатим 12 000 ₽ за одну стажировку.

Стажировку ведут старшие и ведущие специалисты. Именно им потом работать с младшими, и они выбирают кандидатов в свои команды. За стажировку старшие тратят до 5 часов своего времени. Компания за это заплатит 8 700 ₽.

Последний этап воронки: найм

В среднем мы нанимаем каждого второго. Мы подписываем трудовой договор удаленного сотрудника с кандидатом.

Посчитаем во сколько нам обойдется найм одного кандидата. За неделю мы можем провести только 6 собеседований и нанять одного кандидата:

(2500+10000)+(2000)+(16000)+(12000+8700) = 51 200 ₽

Чтоб нанять трех младших кандидатов, нам нужно потратить примерно 150 000 ₽.

Найм хорошего мидла — около 120 000 ₽. Найм сильного старшего — около 400 000 ₽.

Мы в IT-Agency проходим обучение у крутых ребят из Почвы. Они учат нас общаться и справляться с эмоциями. На последнем занятии говорили об управлении гневом.

Ребята рассказали интересную мысль, что часто гнев происходит из страха. Гнев — это защитная реакция (Plutchik, R. (2001), “The nature of emotions.” American Scientist, 89(4), 244-350).

К примеру, если сотрудник боится, что его могут уволить, то он может перейти в гнев (и это будет его защитная реакция). Если мы считаем, что что-то можем потерять, то будем более агрессивны, чем обычно.

В IT-Agency есть принцип и ценность — открытость. Мы всю работу ведём открыто, что любой, кто интересуется, может узнать подробно что этот человек делает. Аналогично, мы не особо скрываем информацию про то как работает агентство изнутри.

Внутри эта ценность повышает конкуренцию между специалистами, а внешне повышает уверенность в нас, как исполнителе.

В книжке The Social Leap есть интересный фрагмент, как открытость могла сыграть негативно.

В 1960-ых годах отношение зарплаты генерального директора к средней зарплате работника была 20 к 1.

В 1990-ых годах это отношение выросло до 100 к 1.

В итоге акционеры решили, что нужно пристыдить генеральных директоров и начал сообщать об их зарплатах публично (ведь тогда они эти зарплаты снизят).

К сожалению, это имело неприятные последствия. Так как эти знания стали открытыми, то конкуренция резко выросла. Лучшие руководители знали меньше какой зарплаты им не стоит соглашаться. И в итоге разрыв зарплаты увеличился и дошёл до 130 к 1 к 2017 году.

На выступлении Mind-15 мне задали вопрос: «Как у вас в компании мотивируют людей заниматься HR деятельностью?».

Я ответил кратко, что в IT-Agency это поощряется, в том числе и финансово (не напрямую, но итоговым числом). Но тема очень обширная, на которую можно отдельный доклад делать. Сегодня хочу рассказать про ответственность и как эта ответственность у нас делится по ролям.

У нас в компании есть линейка специалистов: младший (младший джедай) → мидл (джедай) → старший (старший джедай) → ведущий (ведущий джедай) → руководитель дивизиона.

У каждого ранга своя ответственность:

— Младший → отвечает за задачки на проекте. Его ответственность, чтоб задачи были сделаны хорошо и точно в срок. Чем старше «младший», тем больше зон он может брать, но отвечает все равно на уровне задачи. У младшего 3 уровня.
— Мидл → отвечает за проект. Его ответственность, чтоб на проекте была позитивная динамика в показателях и чтоб проект продлялся. При этом мидл работает с задачами, но ему может помогать младший. Чем старше становится «мидл», тем больше задач он берёт, связанными с продажами (начинает получать опыт на пресейлах, выступает с семинарами, присутствует на первых встречах). У мидла 2 уровня.
— Старший → отвечает за портфель проектов. Его ответственность — это портфель проектов. У старших 3 уровня, зависит от портфеля проектов.
— Ведущий → отвечает за портфель проектов, команду, процессы. У ведущих 3 уровня, зависит от портфеля проектов.
— Руководитель → отвечает за все портфели ведущих, команду, процессы, ищет проторенную дорожку, как сформироваться лучший продукт/процесс и потом передает его на ведущего.

Подробней про ответственность старших

Вокруг «старшего» образуется команда, мини-юнит. Это еще не его команда, но это команда, с которой он уже может работать, и переходить из роли «управляю одним проектов» в «управляю несколькими проектами» и из роли «большую часть делаю руками сам» → «передаю часть ответственности более младшим сотрудникам».

Старший начинает меньше работать руками, и больше головой. Его главная задача, научиться использовать младших и мидлов, как рычаг. Для этого нужно научиться передавать ответственность и доверять исполнителю (исполнители подводят, всегда, тут и учимся решать проблемы как управленец и наставник).

Так же старший начинает активно работать с пресейлами → проводить первые встречи, готовить презентации, расчёты и презентовать итоговые расчёты. Тут всплывают проблемы на каждом из этих этапов, и по каждому из них ведётся работа над ошибками.

Чем старше становится «старший», тем больше он начинает работать с людьми. Потому что проектов становится больше, и он вынужден часть своей ответственности передавать на людей, которые делают работу априори хуже него (у них просто опыта меньше!). Тут начинается конфликт управленца: не доверяешь исполнителю → вязнешь в микроменеджменте → ведешь меньше проектов.

На 3 уровне старший начинает учиться подбирать себе команду. Он участвует вместе с ведущим или руководителем в интервью, проверяет тестовые и анкеты участников. Высказывает мнение руководителю или ведущего что ему нравится в кандидате, а что не нравится. Проводит стажировку, и принимает защиту на стажировке. Это и является этап подготовки старшего к тому, чтоб стать ведущим.

Подробней про ответственность ведущих

Ведущие — это наставники (ведущий — от слова ведёт). Три важных задачи ведущего:

— Растить как можно больше мидлов, старших и ведущих → люди растут только тогда, когда берут большую ответственность и справляются с этой ответственность. Для агентства и акционеров — это увеличение выручки и объема прибыли, потому что реализация большей ответственности, приносит бо́льшую пользу для клиентов, что приводит больше денег агентству.
— Увеличивать портфели проектов старших → участвовать в продажах, помогать старшим в стратегиях.
— Улучшать продукты и процессы → продукт должен быть как можно дешевле и качественнее для клиентов. Мы должны зарабатывать для клиента больше, чем он тратит на нас, иначе проект для нас считается провальным.
— Участвовать в маркетинге и строить персональный бренд → Маркетинг, позволяет делать так, чтоб о компании узнало как можно больше людей. Какие бы крутые мы не были, как бы круто мы не работали, на определенном развитии компании сарафанного радио не хватает, поэтому компании для увеличения роста нужно помогать с маркетингом: выступать, вести блог, писать статьи и кейсы и т. д.

Поэтому в агентстве создаются условия очень близкие к предпринимательству. Но в отличии от ситуации предпринимателя, в агентстве гораздо больше поддержки и ресурсов. Тем не менее сама среда создана таким образом, что подталкивает тебя пробовать новое, делать ошибки и получать новый опыт.

IT-Agency — это распределенная команда. Я нахожусь в Челябинске, мои подопечные: Омск, Нижний Новгород, Самара, Рязань, Пханган. У нас фактически нет шансов сходить вместе в офис. Да, мы пересекаемся 1-2 раза в год в какой-то точке, но большой промежуток времени находимся на большом расстоянии друг от друга.

Еще больше осложняет то, что мы фактически работаем по проектам. То есть один специалист за год может ни разу не поработать с другим спецом.

Удаленные работники лишены «разговора у кулера». Просто поболтать о выходных или какой ты фильм клёвый посмотрел — не с кем.

Я решаю эту проблему двумя способами: на проектных планёрках, пока все собираются я стараюсь узнать как у кого дела, как кто провёл выходные и т. п. Так же очень сильно помогают встречи «1 на 1», которые созданы в том числе для подобного общения. И стараюсь находить варианты когда можно встретится с командой оффлайн (презентация, ретроспективы, стратегические сессии).

Вот одно из правил выживания в ITA:

«В офисе дефицит личного времени, поэтому не нужно лишний раз отвлекать людей за работой. На удалёнке дефицит общего времени, поэтому скайп с видео лучше чата, а чат лучше письма или комментария в таске. На удалёнке используйте любую возможность для неформального общения.»

Четыре месяца я работаю в штате компании IT-Agency, как джедай. Коллеги, узнав об этом задали весьма странные вопросы. Сегодня хочу развеять несколько мифов, ответить на вопросы и рассказать, что стажировка  —  это не так страшно.

Предистория

Весной 2015 года я думал пойти в IT-Agency, и в тоже время они искали сотрудников. Но я не решился подать отклик на вакансию в тот же день, а потом  —  забил.

К тому же меня отпугнула работа удаленщика. Я не понимал как работает компания. Хотя интерес к компании был. Сева приезжал на нашу конференцию  —  UWDC и рассказал об интересном подходе к ведению клиентов. Такое никто в Челябинске не делал  —  даже близко. Наверное надо было сразу писать, а там что будет.

В итоге последние 2 года я работал как внештатник в нескольких компаниях и фрилансил. Работы много, но главные проблемы фриланса остались:

• Работа однообразная.
• Клиенты задерживают оплаты.
• Виден потолок.

В итоге я достиг потолка  —  65—70 тыс рублей в месяц. За год я так и не смог преодолеть этот потолок, а однообразная работа уже в печенках сидела.

Этим летом я списался с Захаром Трубачевым (ведущий джедай IT-Agency) по теме аукциона в Яндексе. Мы немного побеседовали по этой теме, а после я зашел на их сайт. И о чудо  —  вакансия джедая.

Помня свой предыдущий опыт сразу откликнулся и получил небольшой список открытых вопросов. Я решил, или я сегодня на это все отвечаю, или еще пару лет буду выполнять однотипную работу и ежедневно напоминать клиентам об оплате.

Вопросы были не сложные, надо было фактически показать пользу для агентства. Кто знает меня, может подтвердить  —  я не мега-эксперт, но имею большой опыт за плечами. Писать о всем опыте не имело смысла, это было бы скучно и однотипно. Поэтому я рассказал о начале карьеры и нескольких интересных проектах (организация конференции, открытие интернет-магазина, блог и о своей первой работе). В общем ничего особенного.

Тут нужно вставить замечание. Этот отклик на вакансию не было последней надеждой. Если бы не прошел собеседование  —  не расстроился бы. Но смотря назад  —  пройти этот путь было интересно.

Через неделю Захар написал мне ответ на вакансию, предложил созвонится и пообщаться по скайпу с видео. Скайп длился около 1,5 часа и я спросил все, что меня волновало по работе с агентством. Захар предложил пройти стажировку в течении 120 часов, и если я ее пройду успешно — получить место в штате.

Тут важно отдельно отметить, что за стажировку платят 250 рублей в час. То есть за 120 часов получится около 30 000 рублей. Для меня это был серьезный вызов, потому что работы станет больше, а оплата меньше.

Я сразу же отказался от нескольких небольших клиентов, чтоб освободить график. Но в общем все было хорошо  —  стажировка не сильно на меня давила.

Через месяц, закрыв около 100 часов я стажировку прошел и принял приглашение на работу.

Стажировка  —  это не страшно

Задачи на стажировке не были сложными. Сложно было следовать дедлайну и перерабатывать весь объем работы. Задачи нестандартные и направленные на разные группы навыков:

• Создание и управление кампаниями в Яндексе и Гугле.
• Работа с аналитикой.
• Работа с текстами и отчетами.
• Анализ данных.

В процессе работы стажером дается доступ во внутреннюю вики. В ней куча материалов на разные темы. Часть статей устарело, но в общем найти ответ на вопрос можно.

В агентстве видно влияние Бюро Горбунова и их мастер-классов. Если ты знаешь что такое «понимание задачи», «информационный стиль», ФФФ и читал Кэмпа, то легко вкатишься в структуру IT-Agency.

Для меня стажировка прошла довольно легко, помимо работы над задачами в ITA я успевал закрывать задачи на клиентских проектах.

Если ты работал уже на фрилансе, для тебя это будет еще легче.

Что крутого в IT-Agency

Проработав уже месяц, могу назвать самый главное преимущество ITA  —  тебя не отвлекают по пустякам. Это прям бич для любого офисного работника.

У тебя есть задача с дедлайном, и тебе дают полную свободу по выполнению этой задачи. Ты можешь попробовать новые способы по выполнению это работы, автоматизировать часть работы, по другому представить информацию. Важен результат — как ты его добиваешься, не важно.

В агентстве все открыты к новым идеям. Если ты придумал что-то крутое и сможешь это реализовать — все будут только рады этому. Я за время стажировки сделал небольшой обработчик на PowerQuery. Вставляешь статистику из Яндекс Директа и Метрики → получаешь площадки, которые нужно отключить в РСЯ.

Найду время и попробую это все усовершенствовать. Возможно сделаю обработчик и для КМС.

Работая в IT-Agency придется много писать. Отчеты  —  важная составляющая структуры ИТА. Четверть рабочего времени я провожу в Гугл Доках. Поэтому если есть проблема с текстами  —  нужно подтягивать. Для многих это будет большим минусом.

Тяжело будет тем, кто не умеет правильно организовывать работу. Я попал в тот момент, когда в агентстве все стали трекать время.

По моим наблюдениям 100% эффективности в работе не получается. Часть времени уходит на переключение между задачами или просто на небольшой отдых. Закрывать идеально 8 часов за 8 часовой день не получится. Один раз, когда я закрыл 10 часов за день, в реальности получился рабочий день за компьютером на 13 часов. Это очень тяжело. Хотя такое происходит редко.

Послесловие

Если ты думаешь над тем, откликаться на вакансию или нет  —  откликайся. На стажировке можно прочувствовать всю работу внутри агентства. Если не понравится  —  всегда можно прервать стажировку.

Если понимаешь, что не дотягиваешь по уровню —  стажировка просто растянется по времени. Будешь учиться самостоятельно и выполнять задачи.

Ничего страшного в этом нет, стажировок по полгода нет. Если справишься со всеми задачами за месяц  —  пройдешь стажировку за месяц. Если нет возможности посвящать 4—6 часов в день на стажировку  —  за 2—3 месяца.

Для тех, кто достиг потолка у себя в городе и хочет развиваться дальше, но не хочет переезжать в Москву  —  ITA идеальный вариант.

Для новичков:
Академия IT-Agency

Для тех, кто думает, но еще не решил:
Путь сотрудника в IT-Agency