Это история началась в 2020 году. К нам в агентство пришёл человек из УБРиР, это был В. (имя скрываю, может он не хочет публичности). В. пришёл с запросом, что с рекламой все не очень хорошо. Количество заявок падает и прямой трафик падает.

Стандартная практика на тот момент: сделать полный аудит по рекламе и аналитике. Рекламу тогда вели MGcom, кто делал SEO, уже не помню. Я просидел над аналитикой два полных дня.

Оказалось, что в компании сделали редизайн сайта в 2019 году, и убрали домены третьего уровня. После этого у них просел трафик в 3 раза. И понятное дело, что заявки резко просели.

Второй проблемой было то, что в компании никто не понимал что происходит с этими заявками дальше. Ну то есть вверх воронки они контролировали, а вот дальше ориентировались только через внутреннюю статистику, без связи с диджитал-маркетингом.

С рекламой были проблемы, но я порекомендовал сделать брендинговый бюджет и повышать знание бренда и продуктов бренда. С точки зрения контекста, все было в порядке.

Я решил поэкспериментировать: сделал не стандартную презентацию, а рассказал как именно я проводил анализ. Какие у меня были гипотезы, как я их проверял. Все это оформил в Miro.

На встрече с В. рассказал как проходил аудит, на что обращал внимание, и какие инсайты я достал. В. понравился аудит, и он предложил через 3 недели выступить на председателя банка. Только без Miro, а с обычной презентацией.

Опыт был необычный. Я до сих пор удивлён, как хорошо всё прошло. На встрече присутствовал Соловьев Антон Юрьевич (тогда он занимал пост президента банка), который задавал вопросы, и уточнял детали.

После этой встречи мы договорились на постоянные консультации с В., чек был небольшой (около 10 моих часов в месяц). Так началась постоянная работа с УБРиР. Я брал какую-то задачу в банка, и старался улучшить процесс.

В банке появилась первый справочник целей и событий, была настроена аналитика. Я разбирался на этом проекте как работает OWOX BI, и какие есть проблемы с разметкой рекламы. Если была какая-то проблема, я в неё погружался, и улучшал процессы.

Но все это делал я сам. Через год консультационный проект перерос в огромный проект: мы помогали банку сделать бесшовный редизайн сайта, не потерять в трафике SEO (и увеличить его), создать систему постоянного A/B-тестирования, построить дизайн-производство в банке.

С клиентом работаем до сих пор. Правда с продуктовыми командами. По рекламе пока не удается выиграть в тендере :(.

Этот проект хороший пример, что некоторые крупные проекты начинаются с небольших услуг. Начинали с небольших консультаций, а сейчас закрываем SEO, Дизайн и Аналитику:

https://www.it-agency.ru/academy/influenced-processes-in-the-bank/

А сегодня полезняшка от Ильи Ерёмина. Он написал мини-курс (хотя по объему совсем не мини) про то, как писать кейсы.

Ссылка на курс (он бесплатный)

Есть 4 причины, после которых я скорее всего откажу человеку на собеседовании, даже несмотря на то, что он скажет:

1. Опоздание больше чем на 5 минут. Не важно, перепутал время, или что-то еще. Если не может прийти, или знает что опоздает, то всегда можно предупредить или перенести встречу.
2. Неадекватное поведение. Выглядит нетрезвым (или под наркотическим опьянением), грубит, проявляет пассивную агрессию и т. п.
3. Не может ответить ни на один вопрос. Даже как бы теоретически делал ту или иную задачу. Мне просто не за что зацепиться и понять что за человек передо мной.
4. Совсем не задаёт вопросы. Очень часто кандидаты говорят, что и так всё изучили. Но как показывает практика наоборот, чем больше узнаешь об агентстве, тем интересней становится уточнить какие-то моменты. Почему отказываю? Как показывает статистика, такие люди практически всегда не проходят стажировку.

Собеседование часто воспринимается как что-то враждебное. Но чаще всего цель собеседования — узнать что за человек перед тобой и какие у него сильные стороны.

У нас бывают ситуации, когда на стороне клиента появляется человек, который начинает управлять командой в ручном режиме. Эдакий микроменеджмент. Это нормальный стиль управления для России и стран СНГ. Появился он из-за низкой квалификации специалистов, когда управленцу приходится собой закрывать дыры в проекте, чтоб не случилась катастрофа.

Что делать?
Микроменеджмент появляется тогда, когда управленец не уверен в качестве команды, которая взялась за проект. То есть он принимает решение выделить свои ресурсы (время, деньги) на присмотр за командой, а не на другие управленческие задачи.

Решается только одним способом — этот управленец должен начать доверять команде. Чем больше ошибок на проекте будет, тем больше будет подкрепления, что микроменеджмент это правильно, и он спас проект, заметив эту ошибку. Любая ошибка на проекте рушит доверие между командой и клиентом.

Со стороны команды, такой микроменеджмент сильно нервирует. Но единственный путь — это повысить доверие со стороны клиента. Когда станут доверять, управленец переключится на более сложные и выгодные бизнесу задачи.

Понял, что многие путают аккаунтов, проджект-менеджеров и специалистов на проекте. Сейчас разберёмся.

Аккаунт — это человек, который общается с клиентом, разбирается какие есть потребности у клиента (и закрывает эти потребности, подбирая специалистов), помогает с документами, счетами.

Проджект-менеджер —это человек, который организует работу команды на проекте. Если в команде интернет-маркетологи, smm-щики, дизайнеры, разработчики, то именно проджект-менеджер их объединяет. При этом,

специалист — это тот, кто саму работу производит. Он планирует задачи, их выполняет и потом сам защищает свой результат.

Гантт на проекте делает не проджект-менеджер. Делают специалисты, а проджект-менеджер объединяет их под ту цель, которую заявлял заказчик. Аккаунт вообще может не знать что делают специалисты на проекте, он не проджект-менеджер.

Поэтому когда аккаунт продает без участия специалиста, то обычно он продает фигню (завышают ожидания, потому что так легче продать → это снижает LTV). У нас в ITA аккаунты и специалисты вместе ходят на пресейлы, и специалисты сами защищают своё решение перед заказчиком. Ведь им потом это реализовывать. А аккаунт помогает допилить решение под запрос заказчика.

Сегодня хочу порекомендовать бесплатный курс от Климента Лысенко из «Клиент Контент» по Гугл Докам:

https://klmnt.online/docs

Этот курс добавим в обязательное обучения для младших. У нас уже есть клёвый документ про оформление Гугл документов, который стоит в плане обучения. Курс Климента отлично дополняет этот документ.

В общем сильно рекомендую. Хорошо оформленные документ гораздо лучше читается.

Вот и первый месяц осени завершился. Зима близко. 🥶

Каждый месяц отбираю лучшие посты за последний месяц. Выбираю по вашим лайкам и шарингам.

1. Сильный лидер = сильная команда. Поделился мнениям, что главное качество руководителя — это умение собирать и выращивать команду. Сложно сделать что-то, не имея команды.
2. Научиться быстрой печати и использовать хоткей. То что учим новичков в компании — это быстро печатать и пользоваться инструментами, которые облегчают и ускоряют работу. К примеру, клавиатура Бирмана установлена почти у каждого в IT-Agency, чтоб, к примеру, вот такие стрелочки быстро делать →←↑↓.
3. Не упарываться в перфекционизм. «Лучше сделать, чем никогда». Я обязательно напишу еще о феномене удачи, но не просто так удача приходит к тем, кто что-то делает и что-то пробует.
4. Как выглядит докс защиты на повышение. Пример как выглядит защита на повышение в нашей команде. В данном случае это защита младшего-3.
5. Про личный бренд Паши Молянова. Паша приходил к нам в гости, а я сделал небольшой конспект по его выступлению.

И всем хороших выходных, отдохнуть и набраться сил. :)

Можно задать себе вопрос:

«Готов ли я нанять этого человека снова в команду, зная все что произошло с ним в компании?».

Тогда принимать решение об увольнении легче. Ну или принять решение оставить человека.

Вчера было 7 лет как я в агентстве в штате (на стажировке с июля).

За эти семь лет я дорос с мидла до руководителя одного из юнитов.

Впереди нас ждёт еще много интересных поворотов. И я надеюсь быть на этих поворотах вместе с командой.

У Лебедева в Ководстве есть глава про «единицы смысла». Дизайнерам сложно ставить KPI, учитывая большую долю креативности в работе. Так же в стандартных KPI не учитываются обучающие материалы, крутые реализованные идеи, улучшение процесса работы.

Сева, один из основателей IT-Agency, ввёл «единицы смысла» и в нашу работу. Этот процесс не обязательный в компании. Если не хочешь писать единицы смысла, можешь не писать.

Когда я пришёл в агентство, то записывал свои единицы смысла начиная со стажировки. Вот скриншот, там можно увидеть мои первые записи:

По моему мнению, эта штука очень важна для специалиста. Это помогает посмотреть назад и увидеть как много крутых штук я сделал. Потому что в рутине работы нам кажется что мы ничего крутого и выдающегося не делает.

В большинстве случаев это не так.

Давайте расскажу что такое «единицы смысла» и что туда надо записывать:

1. Сделано, а не находится в процессе. Есть результат.
2. Есть ценность. Нанесена кому-то польза.
3. Относится к работе.
4. Есть переход от 0 до 1. Чего раньше не существовало для компании или для тебя. А теперь это есть.

Вот примеры, что может быть единицей смысла:

1. Нанял мидла в команду. Его не было, а теперь стало. Мы теперь можем взять дополнительный проект. Переход от 0 до 1.
2. Продал проект. Проекта не было, теперь он есть. Переход от 0 до 1.
3. Рассказал семинар внутри команды. Это свершилось и нанесло пользу команде (ты поделился знаниями).
4. Создал инструмент для анализа минус-слов на PowerQuery. Существенный результат, который будет экономить время и помогать будущим поколениям.
5. Впервые сделал отчетность на DataModel для проекта site.ru. Это существенный результат. Ты не умел и научился, и принёс пользу для клиента (а не просто научился).

Советую сначала сделать такую штуку для себя и записывать еженедельно свои «единицы смысла». Это очень сильно мотивирует, когда просматриваешь что ты делал крутого в прошлом.

Сегодня пятничный пост!

Еще до того как я пришёл в компанию (в 2017 году), в IT-Agency были джедаи. Раньше это были люди, которые умели всё. Эдакие директора по маркетингу, но работающие руками.

На проекте есть возможность сделать SEO и получить +40% лидов? Круто идём в это! На проекте есть возможность изменить лендинг, увеличить конверсию и таким образом получить +30% лидов? Тратим силы на это!

В общем джедай — это человек, который использует любые средства интернет-маркетинга, чтоб показать результат на проекте.

Когда я пришёл в компанию, SEO уже был отдельным юнитом. Его создал Костя Солодянников. Потом джедаи перестали работать с лендингами и остановились на перформанс-инструментах.

До сих пор наш подход ближе к инхаусу, чем к другим агентствам. Но сейчас мы работаем с перформом, медийкой, посевами, аналитикой и тестируем новые инструменты. От «старых» джедаев ушли достаточно далеко.

Вне IT-Agency, я стараюсь джедаев называть как перформ-специалистов. Потому что клиентам уже сложно понимать, что это за джедаи такие. :)

Байку, откуда взялись джедаи, вспомнить не смог. Видимо Сева Устинов в рамках какой-то концепции обозвал так людей, которые могут во всё и показывают результат, и приравнял их к джедаям. Может Сева когда-то в своём блоге расскажет и эту историю :).

Уже слышали слухи про обнуление комиссии Яндекса за поиск с марта? В чем суть?

Яндекс платит агентствам комиссию за то, что они работают с его инструментами и развивают их. Предоставляют качественные услуги, увеличивают бюджеты и т. д.

Но в составе недавно появилась новость, что для поиска теперь будет нулевая комиссия, и якобы эту комиссию переместят на другие продфокусы.

Согласно этой публикации, Яндексу, якобы выгодней, чтоб агентства продавали и другие продукты.

К чему это приведёт?

1. Если других продфокусов на проекте нет, то будут брать комиссию сверху. Зарплату платить надо, агентский бизнес тоже должен зарабатывать прибыль. Часть клиентов откажутся и выберут более дешевые агентства.
2. Агентства будут агрессивно продавать другие продукты Яндекса и выводить клиента на медийную рекламу (не только Яндекса). Там есть суперкомиссия, поэтому целиться будут туда.
3. Агентства будут сокращать часы на проекте. Больше проектов на одного специалиста.
4. Клиенты будут платить за поисковую рекламу больше.

Краткосрочно должно быть больно, но потом всё выровняется, но уже на уровне ставок в том же поиске. Инфляция ставок есть, но никто не будет работать себе в убыток и получать лиды в убыток.

Если это случиться, то для нас 2025 год будет переходным, когда будем договариваться с клиентами на новые условия. Новые контракты будут заключаться уже с новым договором Яндекса, когда он появится.

У нас постоянно люди выступают на конференциях. И в очередной раз команда задумалась чего полезного раздать людям и при этом чтоб это было красиво.

Команда Лёши Алексеева (юнит брендинга) придумал вот такую красоту для выступления Аллы из юнита ASO. Если хотите что-то такое, пишите, с Лёшей познакомлю (он вообще часто красоту делает, буду хвалиться еще).

Меня постоянно выбешивают уведомления. Установил новое приложение, и забыл отключить уведомления. И вот, во время встречи экран телефона загорается и туда прилетает какая-то херь, которая в 99% случаев мне не нужна.

Я сделал простое для себя правило. Если было уведомление, и там была какая-то херь, нажми долгим нажатием на это уведомление и отключи любые уведомления для этого приложения.

Если уведомления важные, но отвлекают, то хотя бы отключай звук.

Единственные уведомления, которые у меня до сих пор есть со звуком — это предупреждение о встречи за 1 минуту. Высылает Google Calendar. Потому что опаздывать на встречи плохо, я буду тратить чужое время просто так.

Недавно я писал о процессе, который у нас происходит при повышении. Сегодня хочу поделиться кусочком документа самой защиты.

Сегодня два младших-2 защищались на младших-3. Оба подготовили документы и рассказывали о своих достижениях по этим документам.

Очень крутые и сильные защиты. Кирилл, к примеру уже защищал разработку собственной отчётности до ключевых фраз н PowerQuery. Скрин части документа его защиты прикрепил. Смотрите какая красота.

Очень давно был на выступлении Ильи Бирмана на UWDC, где он показывал мастер-класс, как нужно работать с фотошопом и делать крутые вещи.

Его манера работы с программой завораживает. Каждое действие он делает через хоткеи (горячие клавиши). Вот тут надо срезать, раз и вуаля, уже работает с этим инструментом.

Переход от одного инструмента к другому происходил быстро и без каких-либо пауз. Там где новичок потратит кучу времени чтоб найти инструмент или переключить его, Илья делал это на лету и не задумываясь.

Я, когда начинаю работать с новой программой, насильно заставляю себя использовать хоткей. Расскажу как это происходило с Гугл доками:

Мне нужно выделить текст жирным → я иду в меню, и смотрю какая горячая клавиша отвечает за выделение жирным. И после этого выделяю через хоткей. Если забыл, снова иду, смотрю подсказку и опять делаю это через хоткей.

Важно делать это всегда через хоткей, а не нажимать на выделение в меню или на рибоне, чтоб вырабатывалась механическая память.

Вторая штука, которая сильно помогает ускорить работу — это быстрая и слепая печать. Не обязательно учиться печатать с десятью пальцами, но печать должна быть в два раза быстрее, чем написать такой же текст от руки.

Сначала будет больно и долго. Но потом это окупиться сторицей.

Сегодня хочу рассказать про ответственность и как эта ответственность у нас делится по ролям.

У нас в компании есть линейка специалистов: младший (младший джедай) → мидл (джедай) → старший (старший джедай) → ведущий (ведущий джедай) → руководитель дивизиона.

У каждого ранга своя ответственность:
— Младший → отвечает за задачки на проекте. Его ответственность, чтоб задачи были сделаны хорошо и точно в срок.
— Мидл → отвечает за проект. Его ответственность, чтоб на проекте была позитивная динамика в показателях и чтоб проект продлялся. При этом мидл работает с задачами, но ему может помогать младший.
— Старший → отвечает за портфель проектов. Его ответственность — это портфель проектов.
— Ведущий → отвечает за портфель проектов, команду, процессы.
— Руководитель → отвечает за все портфели ведущих, команду, процессы, решает управленческие процессы, которые пока невозможно передать на ведущего.

Про ответственность старших

Вокруг «старшего» образуется команда, мини-юнит. Это еще не его команда, но это команда, с которой он уже может работать, и переходить из роли «управляю одним проектов» в «управляю несколькими проектами» и из роли «большую часть делаю руками сам» → «передаю часть ответственности более младшим сотрудникам».

Старший начинает меньше работать руками, и больше головой. Его главная задача, научиться использовать младших и мидлов, как рычаг. Для этого нужно научиться передавать ответственность и доверять исполнителю (исполнители подводят, всегда, тут и учимся решать проблемы как управленец и наставник).

Так же старший начинает активно работать с пресейлами → проводить первые встречи, готовить презентации, расчёты и презентовать итоговые расчёты.

Чем старше становится «старшее», тем больше он начинает работать с людьми. Потому что проектов становится больше, и он вынужден часть своей ответственности передавать на людей, которые делают работу априори хуже него (у них просто опыта меньше!). Тут начинается конфликт управленца: не доверяешь исполнителю → вязнешь в микроменеджменте → ведешь меньше проектов.

На 3 уровне старший начинает учиться подбирать себе команду. Он участвует вместе с ведущим или руководителем в интервью, проверяет тестовые и анкеты участников. Высказывает мнение руководителю или ведущего что ему нравится в кандидате, а что не нравится. Проводит стажировку, и принимает защиту на стажировке. Это и является этап подготовки старшего к тому, чтоб стать ведущим.

Про ответственность ведущих

Ведущие — это наставники (ведущий — от слова ведёт). Три важных задачи ведущего:

— Растить как можно больше мидлов, старших и ведущих → люди растут только тогда, когда берут большую ответственность и справляются с этой ответственность.
— Увеличивать портфели проектов старших → участвовать в продажах, помогать старшим в стратегиях.
— Улучшать продукты и процессы → продукт должен быть как можно дешевле и качественнее для клиентов. Мы должны зарабатывать для клиента больше, чем он тратит на нас.
— Участвовать в маркетинге и строить персональный бренд → Какие бы крутые мы ни были, как бы круто мы не работали, на определенном развитии компании сарафанного радио не хватает, поэтому компании для увеличения роста нужно помогать с маркетингом: выступать, вести блог, писать статьи и кейсы и т. д.

Поэтому в агентстве создаются условия очень близкие к предпринимательству. Сама среда создана таким образом, что подталкивает тебя пробовать новое, делать ошибки и получать новый опыт.

В августе был на Диджитал-туре (уже писал об этом). Там выступала HR от Далее, рассказывала про активности, которые они делают для удаленных сотрудников. Различные клубы.

У нас тоже такое есть, правда не в таком количестве, как у Далее.

По четвергам с утра у нас обычно проходит «Клуб веб-аналитиков». Это антисеминары, когда ты без подготовки приходишь, и рассказываешь о какой-то штуке, которая помогает развивать навык анализа у других людей. Проходит сезонами. Сейчас внесезонка, ждем новый сезон.

Так же в пятницу утром у нас проходит «Книжный Клуб» один раз в две недели. Объявляется книга, и участники клуба её читают в течении двух недель, а потом обсуждают её в течении одного часа.

Такие штуки помогают сблизить команду, когда все находятся на удалёнке.

А вот запись того самого доклада от Далее:

https://youtu.be/cr674sksHaM

PS. Народу стало в компании уже 150 человек, кажется пора вводить Киноклуб...

Уже скидывал в некоторых каналах исследование диджитал-агентств 2024 про то, откуда приходят лиды. Вот так это распределяется (по степени важности):

1. Рейтинги и Конкурсы.
2. Нетворкинг.
3. Личный бренд и контент-маркетинг.
4. SEO, Мероприятия, Account-Based Marketing (ABM).
5. Соцсети агентства и ТГ-каналы.
6. PR.

За наводку спасибо нашему директору по маркетингу Вале Борисовой.

Источник исследования: https://saburov.team/ru/guides/digitalagency

Такие исследования очень важны, круто, что находятся люди, которые готовы их проводить, собирать информацию и делиться результатом с комьюнити.

Самая моя большая боль в прошлом — это перфекционизм.

Пока я не сделаю идеально, я не сдам работу. Доходило до того, что я до 2 ночи сидел над задачей и вылизывал её до идеального результата. Я был не прав.

Сделать лучше, чем никогда.

Сейчас я стараюсь делать работу поэтапно. Вначале реализовываю версию документа (или чего-либо еще), с которой можно работать. Так было с отчётностью для юнита, так было с бонусной системой, так было с критериями на повышение для сотрудников.

И это так же прекрасно работает, как и вылизанное до идеала, но успеваю я намного больше.

Документ с критериями на повышение для сотрудников и калькулятор проекта уже больше года висят под версией v.0.5. И они прекрасно работают и помогают сотрудникам с пресейлами и повышениями.

Посты в блог я делаю за 10-15 минут. На следующий день прохожу глазами, и переписываю те моменты, где мне что-то не нравится. А иногда публикую в тот же день. Потому что сделать что-то, лучше, чем никогда ничего не сделать.

Самое большое заблуждение, когда человек говорит, что он может делать сразу несколько дел одновременно.

Первые кто это ощущают на себе — удаленщики. Как только твои родные начинают тебя отвлекать, производительность падает до нуля. Аналогично и с обычным задачами.

Мы не можем делать сразу несколько дел одновременно. Если ты отвечаешь в чате, ты не делаешь другую работу. Чтоб вновь погрузиться в неё, уйдет кучу времени.

Люди, которые говорят что умеют в многозадачность, ошибаются. Это проверил в своё время Дэниэль Каннеман. Дело в том, что переключение между заданиями требует усилия, особенно, когда это требуется сделать за маленький промежуток времени.

Поэтому нет смысла набирать кучу задач. Лучше взять 2-3 важные задачи на день, и концентрироваться на них. Мало кто выполняет 10-15 задач в течении недели. А под регулярку отводить отдельные временные промежутки.

Кстати, Каннеман и его партнёры в том же исследовании узнали, что талантливые люди, просто затрачивают меньше усилия и внимание на выполнении задачи. Аналогично поступают люди, которые очень опытны в каком-то деле.

Это не позволит выполнять сразу несколько дел. Это лишь позволит тратить меньше мозготоплива, на погружение в задачу и меньше уставать.

В прошлую пятницу, к нам в IT-Agency, приходил Паша Молянов. Рассказывал как строить личный бренд и делился личным опытом. Я сделал конспект по итогу его выступления, делюсь им с вами:

— Личный бренд — это когда ниша ассоциируется с тобой, а ты ассоциируешься с нишей. Гребенюк про разборы, Дудь про интервью, Паша Молянов про контент-маркетинг, Ильяхов про редактуру.

— Охваты наше всё. Чем больше твои охваты, тем больше людей тебя знают (В медийке: чем больше контактов с нужной нам аудиторией, тем лучше знание этой аудитории о бренде).

— Личный бренд — это не только про выступления и блоги. Это про общение в соцсетях с нужными нам людьми. Добавление их в друзья, комментирование их постов. Помощь им по мелочи в каких-то вещах. В общем общаемся и дружим с нашей аудиторией.

— Контент — дорого, поэтому используем его повторно. Один контент используем на нескольких площадках → таким образом увеличиваем охват.

— У Паши лучше всего работает телеграм и нетворкинг. На втором месте: VC, конференции, СМИ, SEO, вебинары. На третьем месте: инста, фейсбук, хабр, пикабу, ВК, Тенчат, Ютуб (Паша особо не занимается им), Дзен.

— На внешних площадках делимся опытом, пользой, экспертизой, кейсами, гайдами. На своих площадках можно разбавлять чем-то личным, но не семейным.

— Личный блог — это марафон. Вести его должно быть легко, иначе можно выгореть.

— Где искать темы для постов? Замечать что происходит вокруг. Писать о личном опыте.

Как-то так. Если было интересно, делитесь публикацией, буду больше конспектов выкладывать.

У нас расходы в экономике юнита выстроены таким образом:

— Расходы на зарплаты (зарплата на руки + НДФЛ + соцвзносы).
— Расходы на инфраструктуру (в неё попадают общие расходы: бекофис, бухгалтерия, юристы, ноуты+техника, ДМС и т. п.)
— Расходы на обучение (не постоянные и под запрос).
— Расходы на командировки (к примеру, летим на подписание договора или пролонгацию).
— Расходы на сервисы по проектам (пишем как транзакционный, словно клиент нам заплатил меньше на эту сумму).

И расход в инфраструктуру могут записываться новые инициативы. В июле-августе был очередной чек инфраструктуры, и проверяли все статьи расходов, и нужны ли они нам.

Оказалось, что часть юнитов используют Кайтен в повседневной работе, но остальные юниты в этом продукте не заинтересованы. При этом они скидываются за лицензии, т. к. расход записан на инфраструктуру.

Такое делать нельзя. Ценность продукта не ощущается, когда напрямую ты за него не платишь. Вполне может оказаться так, что когда этот расход будет попадать в юнит, то его не будут покупать (найдут аналоги).

Почему не будут покупать? Потому что этот расход может резать маржу, а если его не будет, то ничего катастрофического не произойдет (то есть ценности нет, либо она мала).

Когда записываем расход напрямую, появляется ответственность за этот расход. Когда расход попадает в инфраструктуру, то эта ответственность размывается.

Именно поэтому важно следить, чтоб в инфраструктуру не попадали некомандные расходы. И всегда был ответственный за бюджет.

PS. Мы Кайтен в итоге вывели из инфры, и в итоге часть юнитов отказались от работы в нём, найдя более дешевые аналоги (или бесплатный опенсорс).

Те, кто не успевает за публикациями в блоге → для вас выборка лучших постов за август.

Ежемесячно, выбираю лучшие посты по вашему мнению. Если ставите лайки (или сохраняете себе в избранное, или куда-то пересылаете), то у поста больше шансов оказаться лучшим в месяце.

Ссылки ведут на пост в телеграме. Если читать там удобнее, подписывайтесь.

1. Самый популярный пост → Порядок начинается с привычек. Поделился своим опытом, как я организовал работу удаленно.
2. Критика — это больно. Пост оказался холиварным в Тенчате. И собрал много реакций в Телеграме. Про критику и отношение к критике.
3. Раньше, когда уходили младшие — я грустил, но сейчас отношусь к этому спокойно. Про болезненный для меня момент, когда уходят сильные младшие.
4. Почему стоит начать вести профессиональный блог. Рассказал, почему вести профессиональный блог может быть выгодно.
5. Как находить большей идей для создания чего-то нового. Про опыт мой и из книг, как развивать своё творчество.

Спасибо, что ставите реакции к понравившимся постам!

Моё мнение: сильный лидер тот, у кого сильная команда. Невозможно делать крутые штуки, когда у тебя слабая команда.

Поэтому один из первых разговоров, которые я начинаю с новоиспеченным старшим — это разговор про команду. Собрать сильную команду — это одна из главных его задач, которая будет стоять перед ним в следующие 2-3 года. Либо через найм, либо через обучение.

Потому что, когда он получит повышение, на его место должен стать сильный специалист. Именно этот специалист подхватит задачи, возьмет знамя и понесёт его.

Почему сильный лидер не может быть сильным без сильной команды? Потому что у нас ограниченное количество ресурсов времени и внимания. Нам нужны доверенные лица, которые смогут взять на себя какие-то задачи. И мы не будем переживать, что они нас подведут.

Дела не делаются в одиночку.

Периодически мне в личку (Телеграм, Сетка, Тенчат) пишут с холодными предложениями. И во всех таких предложениях есть несколько проблем:

1. Я не знаю этого человека. К людям, которых я не знаю или не знаком, у меня нет доверия. Чтоб это доверие появилось, нам надо созвониться. Этот фактор можно компенсировать понятным и нужным продуктом. Либо быть в постоянном контакте с человеком.
2. Одинаковое сообщение для всех. Общее предложение видно сразу. В нём нет конкретики. Человек даже не потрудился зайти на сайт и посмотреть наше портфолио. А мог бы предложить: «Вижу у вас Вкусвилл в портфолио, мы вот такую штуку делали для Перекрёстка, это принесло им рост продаж ×1.3. Хотите пообщаться? Мы можем такой же результат сделать и для вас». На такое сообщение хочется отвечать.
3. «Здравствуйте». Самое бесявое сообщение для меня. И что мне с этим здравствуйте делать?
4. Не продавать встречу. Продать сразу продукт в «чатике» очень сложно. Потраченное время в чатике не ценится. Поэтому лучше продавать встречу и обязательно подготовиться ко встрече, и рассказать на примерах в чём ценность предложения.

Хотя я уверен, что даже такие тупые холодные продажи дают результат. Просто результат этот в 10-20 раз хуже, чем мог бы быть.

В нашей компании есть процесс защиты своих результатов. Каждый сотрудник должен уметь защитить свой результат (в том числе и для повышения своей зарплаты).

Для нас это важно по двум причинам:
— Мы защищаем свою работу перед клиентом еженедельно.
— Мы защищаем наши коммерческие предложения и объясняем как будем достигать результата.
— Мы растим лидеров внутри компании, которые смогут отстаивать своё мнение и вносить улучшения в компанию.

Чтоб этот навык развивался, мы включили защиту по всему пути развития сотрудника.

Начинаем этот процесс проводить на стажировке. В конце стажировки, стажёр рассказывает о задачах, которые он выполнял, как выполнял, какого результат он достиг. По итогам этой защиты, мы выставляем оффер или прощаемся со стажёром.

Дальше у нас идёт испытательный срок (3 месяца), после которого сотрудник защищается по итогам прохождения этого испытательного срока. Если плохая 360 или слабая защита — это причина для того чтоб расстаться с сотрудником.

А после защита перед каждым повышением. У младших это происходит через каждые 3-6 месяцев. У мидлов и старших каждые 8-15 месяцев. Каждый раз надо защитить тот путь, который ты прошёл. Какие единицы смысла получил. Какие результаты. Какой вклад в команду. Какие планы на следующее повышение. Какие слабые стороны видит в себе сотрудник. Как о нём отзываются коллеги.

При переходе с мидла на старшего защита проводится так же на управление компании. Потому что старшие начинают влиять на процессы в компании и растят следующее поколение.

А как у вас устроен процесс защиты повышения зарплаты?

Стивен Хайес в своей книге «Освобожденный разум» пишет о том, что боль и цель идут рядом друг с другом.

Когда мы хотим достичь какой-то цели, нам нужно использовать силу воли и преодолеть что-то. К примеру, если социофоб имеет цель общаться с людьми, то именно социофобия причиняет ему боль.

Если бы социофобу было плевать на ценность «общаться с людьми», то социофобия для него была бы безболезненной. Поэтому когда у нас появляется цель, то мы по умолчанию начинаем испытывать дискомфорт или боль.

Именно поэтому стремление к цели — это преодолевание дискомфорта или боли. Избежать эту боль невозможно. Либо можно её принять, каждый раз выбирая путь по ценностям, либо не идти к этой цели.

Лично я стараюсь смотреть больше на практику Джеймса Клира, когда мы формируем привычки, которые помогают нам следовать ценностям. Чтоб на следующий день пойти на тренировку по плаванию, я за день до этого собираю отдельный рюкзак.

Тогда на следующий день мне не нужно париться с рюкзаком, кидаю его на плечо и иду на тренировку. В общем чтоб преодолевать дискомфорт или боль, нужно создать привычку, которая помогает идти в сторону ценностей.

Я люблю читать книги. Это намного хуже, чем если ты встретишься за ужином с этим автором и пообщаешься по теме книги. Книга — это часто опыт автора в какой-то сфере. Эдакий мануал по его жизни в течении 2-5 лет.

Особенно крутые идеи дают книги биографии. Показывают почему успех часто зависит от того положения, которое занимал герой и какие возможности у него были на старте (повторить такое вряд ли получится у кого еще, изначальные условия другие).

Но. Книги плохо передают знания. Это можно проверить: прочитай книгу (или хотя бы главу), закрой ее и отложи в сторону. И напиши эссе из 500 слов с лучшими идеями, мыслями, практиками из этой книги. Скорее всего это будет сделать трудно.

При чтении книги мы не «примеряем» вновь полученные знания к уже известным знаниям. Поэтому эти знания сохраняются в «рабочей» памяти и исчезают, когда мы начинаем заниматься чем-то другим. Чтоб хоть что-то осталось в нашей голове мы должны приложить к этому усилия.

Либо записать, либо что-то сделать. Поэтому практические курсы работают гораздо лучше. А теоретические курсы работают лучше, если использовать упражнения, домашние задания или хотя бы тесты-карточки.

В 1980 году профессор Роберт Аксельрод провёл чемпионат, чтоб найти лучшее решение для Дилеммы Заключенного.

Дилемма Заключенного состоит в том, что перед двумя соперникам (независимо друг-от-друга) ставится выбор: предать другого и получить свободу, или довериться. Если тот, кто доверился, будет предан, то получит максимальный срок. Если оба предадут, то получат средний срок. Итого есть четыре исхода:

🞿 Оба доверяют друг другу и выходят на свободу через некоторое время.
🞿 Два варианта: один предает другого. На свободу сразу выходит тот кто предал, другой получает максимальный срок.
🞿 Оба предают друг друга и получают средний срок заключения.

В результате чемпионата Роберта Аксельрода победил алгоритм «Око за око» (8 из 14 мест).

Суть стратегии:

🞿 На первом шаге нужно всегда сотрудничать.
🞿 На последующем шаге повторять действия соперника.

Таким образом, если на втором шаге соперник предавал, то мы тоже должны были предавать. Если соперник сотрудничал, то мы так же должны были сотрудничать.

Однако это не самый совершенный алгоритм. Самым эффективным оказывался:

🞿 На первом шаге всегда сотрудничаем.
🞿 На втором шаге сотрудничаем, даже если нас обманули.
🞿 На третьем шаге предаем, если нас два раза обманули, но возвращаемся к сотрудничеству, когда было сотрудничество от соперника (возвращаемся на 1 шаг).

При таком алгоритме чаще выигрывали те, кто использовал первую (око за око) и вторую стратегию. Доверять все равно оказывается выгоднее, чем предавать.

Поиграться с дилеммой заключенного и эволюцией доверия можно по этой ссылке:

https://notdotteam.github.io/trust/

На одной из личных планёрок с Павел Злобин обсуждали, почему мы делаем внутренние вебинары на команду, но практически никогда этот же контент не используем во вне.

Материал уже готов, бери и рассказывай. Организация таких вебинаров не занимает много времени.

Что думаете, вам это было бы интересно?

Вот примеры тем, которые проводили:

— А/А, А/Б, А/Б/В и все разновидности тестирований сайта
— Сбор отчётов. Как собрать и анализировать когортный отчёт.
— Сбор отчётов. Как собрать в Google Sheet сводный отчёт.
— Мобильная аналитика. Как работать с AppsFlyer.
— Тестирование гипотез. Как ускорять реализацию гипотез.
— User flow. Как собрать карту поведения.
— Тестирование гипотез. Статистическая значимость тестов: как готовиться, как понимать успешная гипотеза или нет.

Немного побуду Капитаном Очевидности.

Когда мы собираем аудиторию в телеграм-канале или в рассылку, то мы платим один раз за контакт. Потом с этим человеком мы можем контактировать через контент: приносить ему пользу, продавать продукты, услуги, консультации.

Чем больше аудитории мы собираем, тем сильнее будет работать каждая единица контента, которую мы публикуем.

Допустим, я создал курс, который бы хотел продавать.

Если бы я его рекламировал в Директе, то стоимость 1 клика была в районе 35 ₽. Конверсия из клика в конверсию (покупку), допустим сделаем 2% (это очень много), тогда стоимость продажи будет 35 ₽ / 0,02 = 1750 ₽.

Но, если у меня есть рассылка с 2000 подписчиками, то я плачу за них около 1500 ₽ в месяц. Допустим, что конверсия в переход на страницу курса будет 7%, перейдут 2000 × 0,07 = 140 человек. Так как они уже подписчики и читают мой контент, то их конверсия будет выше, чем в Директе (более теплый и подготовленный трафик). Возьмем чуть выше, чем Директе → 4% → 140 × 0,04 = 5-6 учеников. Стоимость продажи = 1500 / 5,5 = 272 ₽.

Чем больше база, тем дешевле будет обходить каждая продажа. Этих же людей можно переливать на другие соцсети, к примеру, на Телеграм, Тенчат, ВК и т. д.

В свое время «Ашманов и Партнёры» стали известны благодаря своей рассылке на subscribe.ru. У них было 80 000 подписчиков и Андрей Иванов рассказывал как можно делать оптимизацию сайтов, как можно работать с контекстной рекламой (тогда еще не было автоматики).

И благодаря этому они находили клиентов. И по моему мнению именно рассылка сделала «Ашманов и партнёры» таким известным.

Потом еще выпустили книгу-бестселлер, но это уже другая история...

Творчество не образуется с нуля. Оно строится на знаниях, насмотренности, которые мы получаем в течении всей жизни. Практики, экспериментов, получения информации из вне.

Само творчество — это когнитивная нагрузка. То есть нам нужно прикладывать усилие и силу воли чтоб реализовать что-то новое. При этом идеи и мысли формируются не режиме концентрации, а в рассеянном режиме.

Барбара Оакли в книги «Думай как математик» пишет о двух режимах нашего мозга: сфокусированный и рассеянный режим.

Сфокусированный режим — это когда мы сидим за решением какой-то задачи, и нам нужно найти ответ на какую-то задачу, даже если это математическая формула.

Рассеянный режим — это полёт наших мыслей. К примеру, тебе может прийти озарение, когда ты принимаешь душ. Или когда гуляешь, или когда моешь посуду. То есть не находится в сфокусированном режиме. Аналогичное может происходить когда мы расслабляемся.

Иногда у меня перед сном в голову приходит куча идей, которые я не замечал в течении дня, когда был сфокусированным. Если у тебя было так же, то это как раз и есть рассеянный режим.

Что делать, чтоб создать больше креативных идей?

1. Меньше серфить в интернете. Это когнитивная работа. Нужно стараться уменьшать вещи, которые заставляют нас принимать дополнительные решения. Поэтому меньше сидим в соцсетях (желательно сидеть по таймеру). Используем фильтры в почте, чтоб неважную информацию сразу архивировать, а важную откладывать в специальную папку (я сохраняю в Omnivore). Создавать условия, которые тебя будут меньше отвлекать (если тянет в соцсети → ставь блокиратор с таймером, придется каждый раз ждать по 10 секунд, чтоб загрузить страницу соцсети).
2. Узнавать новое. Читать кейсы, разборы, ходить на семинары и на конференции. Общаться с людьми. Учиться чему-то новому. Повышать насмотренность.
3. Уметь отдыхать. Усталый мозг требует много усилий, а на выходе мы получаем слабый результат.
4. Записывать свои мысли по поводу новых идей и полученных знаний. Это научит замечать свои мысли. Чаще всего мы их не замечаем или забываем.

За 9 лет удаленной работы (2 года фриланс и 7 лет в IT-Agency) я научился поддерживать порядок, чтоб ничего у меня не терялось. О некоторых привычках я уже тут рассказывал. Сейчас хочу рассказать об основных привычках:

1. Веду ежедневные заметки — использую для этого обычный блокнот и дневные заметки в Obsidian. Записываю туда структуры встреч (что будем обсуждать на встрече, о чём не стоит забыть, какие задачи закрыть на встрече), итоги встречи (о чем сказал клиент, какие новые задачи появились), мысли по статьям, заметки, наброски постов.
2. Добавляю задачи в таск-трекер перед тем как что-то делать. Как только появляется задача записываю в таск-трекер, или в ежедневную заметку, а потом по окончанию встречи в таск-трекер. Если кому-то что-то пообещал → записал, чтоб об этом вспомнить. Включил подписку, за день до окончания задаю себе вопрос, а нужно ли отключать.
3. Закрываю все окна браузера. незакрытые окна браузера — это задачи или статьи, которые хочу когда-то в будущем прочесть. Если не могу сразу закрыть окно браузера, то записываю задачу в таск-трекер или сохраняю статью в Omnivore.
4. Удаляю все файлы, которые есть на рабочем столе. Обычно это документы, которые нужно было пересылать в течении дня. К примеру, счет и акт для клиента. Если не готов удалять, значит этот файл нужно поместить в определенную папку проекта или закинуть на личный диск (в папку проекта или в архив).
5. Отправляю в архив все email. Если что-то не архивирую → там задача. Записываю её в таск-трекер со ссылкой на gmail, и архивирую.
6. Держу порядок на диске. У меня на Яндекс-Диске и на PC структура PARA — Project, Area, Resources и Archive. Все что касается текущих проектов, уходит в Project (к примеру, поездка в Питер в 2024 году; или новый клиентский проект), всё что касается постоянных активностей (к примеру, плавание, здоровье) заношу в Area. Все что касается дополнительной информации уходит в Resources (книжки, записи семинаров). А Архив, это то что когда-то было полезным, а теперь я вряд ли к этому вернусь.
7. Ежемесячные, еженедельные и ежедневные обзоры. Каждый день в конце дня я просматриваю задачи, которые не завершил и планирую их на другие дни. Смотрю в календарь на следующий день. Вспоминаю текущий день. Смотрю в ежедневную заметку. Еженедельно прохожу то, что что-то сломалось в течении недели с точки зрения порядка. Ежемесячно подбиваю все счета, и выгружаю отчёты в архив, чтоб потом легче было найти если что-то сломается.

Иногда мы с людьми расстаёмся по нашей причине. Вот несколько причин, за что мы можем уволить человека:

Нарушений ценностей. У нас есть зафиксированные ценности. Если человек нарушает ценности, ведёт себя токсично, то это может привести к расставанию.

Намеренный вред клиенту или команде. От действий человека компания теряет деньги или репутацию.

Постоянные ошибки. Так как самоуправляемая команда держится на ответственности, то постоянные ошибки приводят к увольнению. Обычно человек понимает что его скоро уволят, потому что разговор об ошибках уже заходил.

Нет пользы. Наняли сотрудника, а он не может окупить свою зарплату. И если так будет продолжаться на протяжении 3-6 месяцев, то мы с ним расстанемся.

Нет прогресса. Как показала практика, если человек не прогрессирует от года к году, то лучшая стратегия: расстаться с ним. Компании для кратного роста нужны лидеры и люди, которые берёт на себя новую ответственность, запускают новые продукты или прогрессируют как специалисты.

Когда я отказываю ребятам на собеседовании, то спрашиваю, готовы и интересно ли им получить от меня совет как развиваться. Многие соглашаются. Вот советы, как войти в IT-маркетинг:

1. Должна быть база. Это базовые знания об инструментах. Необязательно покупать платный курс. Платный курс хорош для ускорения или для продвинутых механик. Но если ты только начинаешь, бесплатные так же полезны для тебя.
2. Изучай инструменты самостоятельно. Все инструменты, которые могут пригодиться для работы. Как только ты будешь получать опыт, у тебя будут возникать идеи для новых инструментов. Это хороший знак.
3. Очень много практикуйся. В идеале, устроится в региональное агентство потокового типа. И за 6-8 месяцев запустить 30-40 клиентов. Если не подходит региональное агентства, то есть Яндекс Крауд, есть фриланс. Демпингуй, делай бесплатно, получай опыт.
4. Систематизируй знания. Я советую завести блог (даже если его никто не будет читать). Лучше как основную площадку выбирать ту, где есть органический рост: Тенчат, Сетка. И писать о своем опыте и изучении нового. Об ошибках и успехах.
5. Читай тех, кто уже прошёл этот путь. Подписывайся на практиков, которые рассказывают об интересных инструментах, или на тех, кто уже прошёл этот путь.

Работа в таком режиме 6-12 месяцев даст тебе опыт, который позволит устроится в топовое агентство, как минимум на позицию младшего.

Вчера был на Диджитал-туре, и вынес оттуда две мысли:

Слушал рассказ Евгения Ефанова, управляющего партнёра из AIC. Он хорошо рассказал про объём рынка и что миллиард долларов на таком рынке не заработать. По его оценке (а точнее по оценке, которой он доверяет) объем рынка дизайна в России около 7 млрд ₽ в год.

Для примера, объем рынка веб-разработки — от 140 млрд ₽ в год до 270 млрд ₽ в год.

И AIC в своё время просто столкнулись с тем, что они не могут расти быстрее рынка. Хочешь зарабатывать больше, иди в другие отрасли (комплементарные для AIC — веб-разработка).

Вторая мысль, один продукт — один бренд. Сложно строить позиционирование для разных продуктов под одним брендом. Можно объединять, как у нас в IT-Agency под «вырастим показатели вашего бизнеса», но тогда дизайн и разработка будут как допуслуги под основные направления, которые растят показатели бизнеса.

А допуслуги не смогут стать лидерами.

Последние два дня я репостил канал IT-Agency. Это были мои посты. Они написаны на основе моих ответов на журналисткий запрос.

Но, к сожалению, журналисту мои ответы и рекомендации в итоги не подошли. ¯\_(ツ)_/¯

Надя Иванян, наш редактор, взяла эти комментарии, отредактировала, сделала графику, и вуаля, появилось два замечательных поста.

Очень нравится, когда контент используют повторно и дают ему вторую жизнь. Спасибо, Надя!

Продолжаю рассказывать о том, как малому бизнесу работать с контекстной рекламой. Сегодня поделюсь, что стоит делать, а чего избегать, чтобы получать максимальную отдачу.

Контекстная реклама работает по аукционной модели: нужно предлагать лучшую ставку на текущий момент. Из-за этого нет смысла бороться с технологиями или бюджетами с крупным и средним бизнесом. Лучше делать следующее:

— Персонально работать с клиентами, пришедшими с платной рекламы. Например, проводить апсейлы, запрашивать рекомендации. То есть стараться окупать не с первой продажи, а со второй или третьей. Это можно делать, только оказывая качественные услуги и показывая индивидуальный подход. Крупные компании не всегда могут это себе позволить.
— Использовать нестандартные площадки, например, «Авито», рекомендательные сервисы, доски объявлений. Так как на этих площадках есть как B2B, так и B2C клиенты.

Бонусом рассказываю о двух самых частых ошибках:

1. Надежда на автостратегии. Чтобы найти лучшие решения, которые можно масштабировать, нужно бесконечно много тестировать. Еженедельно перебирайте гипотезы, включайте новые ключевые слова, аудитории, тексты и креатив.
2. Отсутствие аналитики. Без неё невозможно оценить эффективность рекламы. Настроенная веб-аналитика и сквозная отчётность даёт понимание, как отрабатывает каждый рубль и что делать, если результаты ухудшились.

В блоге IT-Agency вышел мой пост с карточками про продвижение малого бизнеса. Последовательность действий для запуска диджитал рекламы.

У меня в отделе мы каждый квартал набираем младших. Большинство приходит с курсов, некоторые из региональных агентств.

Сейчас статистика такая, что из трёх младших до мидла доберётся 1-2 человека. В идеале это произойдет за 9 месяцев, но в реальности может занимать больше от 9 месяцев до 1,5 лет.

Младшему в нашей компании нужно очень много учиться и пробовать новое (сложное и непонятное). Параллельно к этому нужно еще показывать результаты на поставленных задачах. Не все готовы пройти этот путь, часть людей уходят после такого спринта.

Другие находят работу вне агентства. Где можно получить сразу прибавку к зарплате. И это нормально. Мы как агентство не можем платить сразу много. У нас нет стеклянного потолка, но рост до высоких позиций может занять 5-7 лет. Не все готовы столько ждать.

Раньше я сильно переживал по такому отсеву, но сейчас отношусь к этому сильно проще. Стараюсь помочь людям, которые уходят и держать контакт. У большинства есть возможность вернуться в компанию, если они этого захотят.

Иногда человек, который работал у нас, уходит в инхаус. И зная наш уровень работ, зовёт нас с собой. Так у нас появляются новые клиенты.

Но что мне особенно нравится, так это уровень подготовки наших младших. Те, кто доходят до статуса мидла — это сильные и разносторонние специалисты, которые могут брать сложные проекты и сделывать их.

С прошлого месяца стал делать подборку лучших публикаций за месяц. Оказалось, что это хорошо заходит.

Далеко не все читают все посты в блоге, которые я публикую в течении месяца. У кого-то отпуск, кто-то завален работой, у кого-то очень много информации, а ресурса внимания мало. И когда выходит подборка, можно посмотреть что было интересно для других и что пропустил, и прочитать эти посты. Именно поэтому важно ставить лайки на то, что тебе понравилось → это помощь для других и для тебя в будущем.

Я еще в этом месяца протестировал похожую гипотезу: публиковать посты повторно. Оказалось, что они очень хорошо заходят. Я взял один большой пост, и разбил его на небольшие посты, и они зашли. Так что буду публиковать хорошие посты повторно через большой промежуток времени и посмотрю как будет работать (потом обязательно об этом расскажу). Те кто пропустил, смогут прочитать в следующий раз. Те кто видит пост повторно, еще раз прочитают интересный пост (или нет).

Увидел что в официальном канале IT-Agency @itagency тоже вышла подборка за прошлый месяц. Но я бы наверное выбрал только самые лучшие посты, чтоб их не было слишком много, и внимание к каждому посту было максимальным. Либо структурировать по темам с 3-4 постами. В общем есть поле для экспериментов.

Делать большие проекты страшно. Чтоб дойти из точки А до точки Б, нужно преодолеть множество проблем. Из-за этого страдаешь, а за проект так и не берешься.

Как я работаю с большими целями

Когда мне нужно реализовать какую-то большую цель, то я определяю какие задачи будут улучшать результат. Для меня цель — это «путеводная звезда», к которой нужно идти. А задачи — это конкретные шаги.

Поэтому я определяю следующий шаг и начинаю его делать.

Когда эту задачу сделаю — получу дозу эндорфинов. «О, круто, уже что-то готово». Так начинает формироваться положительная обратная связь.

Маленькие изменения круче, чем большие и сложные. Потому что от маленьких изменений мы получаем результат быстрее.

Система и привычки > планирования и целей.

Если цель на команду

Если цель зависит от команды, то маленькие изменения надо применять на команду и их комфорт. Большие изменения не работают и отторгаются. К маленьким изменениям привыкают проще.

Еще хорошо работают «тест-драйвы». Давайте поживём вот так, и посмотрим что получится. Если получиться фигня, ну что ж, откатимся.

Как это работает на моём примере

Три года назад я захотел научиться плавать (я вообще никак не умел). Я записался в школу для плавания для взрослых. У меня была задача просто научиться плавать кролем.

По итогу месяца я проплыл километр за 30:26 минут. Больших целей в плавании не ставил. Мне было важно не пропускать тренировки и получать удовольствие от каждого занятия, полностью выполнять упражнения тренера.

В итоге через год я выплыл из 20:46 минут. А еще через месяц смог преодолеть отметку в 20 минут — 19:56.

А этим летом я уже плыл 1 км на открытой воде с большими волнами с большим удовольствием. А на следующий день проплыл 5 км на открытой воде.

Смог бы я этого достигнуть, если бы изначально поставил бы такой план? Вряд ли, я даже плавать не умел! А маленькие шаги помогли мне дойти до таких результатов, и это круто меня мотивирует каждый день.

Я всем на личных планёрках рекомендую начать вести профессиональный блог.

Первый профессиональный блог я запустил в 2008 году. Я был студентом ЮУрГУ и параллельно работал SEO-шником.

Часть постов даже сохранились по адресу old.aneto.ru. Сейчас смотря на эти посты, я думаю: каким же наивным я был. И это нормально. Чем больше мы познаем, чем с большими проблемами встречаемся, тем сильнее меняемся. Блог помогает это отследить.

Тот блог дал мне первых клиентов на SEO и контекст, обеспечил меня работой. Но это не единственная причина почему блог может быть полезным.

Сейчас расскажу почему это важно для меня:

1. Понимать что делаешь. Когда изучаешь что-то новое, думаешь что понимаешь все прекрасно, пока не начнёшь это записывать. Когда начинаешь писать, понимаешь, что у тебя еще нет полного понимания. Это хорошая обратная связь, все ли правильно ли ты понял или нет. Когда мы пишем в блог, мы лучше разбираемся в новой теме.
2. Пет-проект. Завел старый блог я для того, чтоб оттачивать себя в SEO. Я с помощью блога находил способы как лучше оптимизировать страницу, тестировал гипотезы. Для меня это был пет-проект, который интересно было развивать.
3. Личный опыт. Посты в блог — это личный опыт человека. Именно из-за этого люди читают блоги. Понять как другой человек решал ту или иную проблему. И блог позволяет распространять эти знания.
4. Экономия времени. Не объяснять по десять раз одно и то же, а скинуть на пост/статью/гайд, где объясняется как это сделать.
5. Развитие сообщества. Вокруг блога образуется сообщество. Это ресурс, который в будущем можно использовать. Для начинающего специалиста — найти новую более высокооплачиваемую работу. Для начинающего предпринимателя найти первых клиентов. Запустить какой-то новый продукт, или банально продать рекламу. В 2019 году я продал рекламы в блоге на 120 000 ₽, это примерно 360 000 ₽ по нынешним деньгам, и я был практически неизвестным блогером (в 2010 уже на 240 000 ₽). Но клиенты, пришедшие с блога принесли гораздо больше.

Все именно так. Тендеры изначально были придуманы, чтоб создать конкуренцию, и организатор тендера смог бы получить качественный продукт за меньшую цену.

Вот только с услугами это так не работает.

Если по товару можно выдать спецификации, и если они отличаются, то такой товар не принимается, то по услугам таких спецификаций нет. В итоге организатор тендера получит дешевую команду, которая делает откровенное говно.

Дело в том, что цена имеет очень высокий вес в тендерах. Это либо 50%, либо больше. Из-за этого, какие бы качественные услуги ты бы не предлагал, в большинстве случаев все будет зависеть от цены.

Есть один банк, который нас присылает приглашение в тендер уже 4 год подряд. И каждый раз мы потихоньку уменьшаем нашу стоимость (на несколько процентов ниже). Я готов уже выиграть этот тендер, чтоб просто узнать какая минимальная стоимость им нужна. Даже если год придётся минусить или работать в ноль.

При этом у нас достаточная квалификация в банках, моя команда на них специализируется. Тем не менее мы за эти 4 года ни разу не выиграли этот тендер ¯\_(ツ)_/¯. Хотя стоимость уже в 2 раза ниже, чем при первом предложении.

Заметил существенное отличие аудитории Тенчата и Телеграма:

В Телеграме народу хочется личного опыта, что я делал, какой мой опыт взаимодействия с чем-либо. В Тенчате такие посты тоже могут зайти, если есть какие-то советы после. Но в основном в Тенчате в почете мануалы и советы. Там они получают большие охваты и хорошо заходят. В телеге мануалы и советы практически не заходят. Буду экспериментировать дальше :).

Напишите в комментариях, чего бы вы хотели больше видеть в этом блоге. Я хоть и писал раньше много, но чувство аудитории уже давно потерял (когда понимал — это было в дремучие времена, только-только начал появляться широкополосный интернет, много воды утекло).

На одной из консультаций, мне задали вопрос: «Что делать, если сотрудник не готов брать ответственность, даже за прибавку к зарплате».

Любое управленческое решение лучше начинать со сбора информации. Идём к этому сотруднику и узнаем что его мотивирует.

Возможно ему нужно признание. Может он хочет сделать какую-то крутую новую штуку. А может он хочет пройти какое-то обучение.

То есть узнаем ради чего он приходит на работу и делает крутые вещи.

Для большинства людей это деньги. Но с какого-то момента деньги начинают восприниматься как ресурс. И многим нужно признание, возможность проявить лидерские качества и т. д. Пирамида Маслоу работает, хоть иногда и криво.

А зарплату с уровнем ответственности всё равно надо повышать. Потому что на этого человека будут равняться другие, и идти по его примеру и у них мотивация может быть в деньгах.

Дайджест месяца, лучшие посты. Ссылки ведут на телеграм-канал (подписывайтесь, если еще не). Дайджест пишу на основе ваших лайков и репостов.

Самый популярный пост → Какой у нас подход к составлению коммерческого предложения. Скелет типичного коммерческого предложения, который мы используем в IT-Agency.

Как похвала может изменить мир — пост про то, как похвала и одобрение работы запускает механизм мотивации. Хотите больше того что вам нравится — хвалите и рекомендуйте это.

Сколько стоит найм 1 младшего в IT-Agency → рассказал про процесс и стоимость найма одного младшего в IT-Agency.

Как я применяю технику «пустого инбокса», чтоб избежать хаоса в работе → про мой опыт как не терять задачи, следить за проектами и меньше нервничать.

Никогда не ведите переговоры «снизу» → почему тактика «угодить всем», заискивать или умолять не работает.

Как я читаю телеграм-каналы через RSS → рассказал про сервис который из телеграм-канала делает Atom Feed (RSS).

Не забывайте лайкать то, что вам понравилось больше всего.

Если мы оплачиваем рекламу по CPM (оплата за 1000 показов), то в первую очередь нужно работать с креативами. Тестировать по 5-10 креативов и смотреть какие из этих креативов лучше всего заходят для широкой аудитории. Если отклик хороший (CTR, целевые действия), то сужаем аудиторию.

К примеру, начинали на предпринимателей. Сужаем до площадок или до аудитории (предприниматели, которые недавно начали бизнес).

Тестируем на одинаковый, ограниченный бюджет.

Сразу делать на узкую аудиторию → часто промахнёмся с креативом и не поймем это.

Когда мы получаем критику, то не чувствуем себя безопасно. Если вы накидаете этому посту «какашек», то я спокойно это переживу. Блог для меня — это не цель всей моей жизни. Я воспринимаю любые реакции — как вовлеченность в пост (у человека, который поставил «какашки» появилась эмоция).

Что делать тем, у кого нет возможности игнорировать критику?

Если кто-то критикует твою работу, то ему не безразлична твоя судьба. Он хочет чтоб ты улучшил свою работу и показал себя с лучшей стороны. Если ему было бы наплевать на тебя, то он бы просто проигнорировал тебя.

Ошибки и критика — это обратная негативная связь. Она дает нам понять, что что-то идёт не так. Запустили объявление, а оно имеет CTR ниже всех остальных объявлений → ага, промахнулись.

Поэтому я стараюсь критику считать полезной обратной связью. Для меня это план, куда стоит копать и что улучшать.

Если тебе поставили «какаху», то не страшно, если поставили только «какахи» — ну промахнулся с постом, бывает ;).

Почему только положительная связь — это тоже плохо

А вот если для тебя любая работа легкая, и ты только получаешь положительную обратную связь, то возможно ты уже вырос и делаешь не свою работу. Пора осваивать более сложные вещи.

Нет людей, которые делают все идеально. Если только они не делают одно и тоже, без усложнений.

Расскажу по своему опыту, как мне легче принимать управленческие решения, которые часто оказываются сильными.

Всегда когда я сталкиваюсь с проблемой я стараюсь собрать как можно больше информации по самой проблеме и участниках. Выслушать их мнение и увидеть их точку зрения. Я созваниваюсь со всеми заинтересованными лицами. И узнаю что для них важно и почему.

Если не собрать эту информацию, сформировать гипотезы как решать проблему невозможно. И я не смогу выбрать лучшее решение на текущий момент.

После того как я принял решение, как буду решать проблему. То сообщаю об этом всем участникам и объясняю почему я принял это решение. На основе какой информации, и каких результатов я ожидаю.

Если через 1-3 месяца становится понятно, что решение было ошибочным, то просто откатываю его и на основе новой полученной информации принимаю новое решение.

Почти всегда управленец работает с информацией и гипотезами. Иногда гипотезы будут провальными. Это нормально. Если что-то пошло не так, нужно откатывать. А открытость в компании позволяет получить обратную связь от сотрудников, что что-то идёт не так и пора откатывать.

Самый лучший совет по повышению продуктивности, который можно дать любому специалисту: «Просто запиши задачу, а потом её выполняй».

Если хотите меньше забывать, меньше беспокоится и стрессовать, то начните с освоения этой привычки.

Когда к нам кто-то приходит, и дает задачу, то не стоит её сразу же выполнять. Вначале стоит записать её в планировщик. А после можно её выполнять. Почему это так важно?

Потому что мы можем не осознавать сколько лишней работы можем делать в течении дня. Если не записывать задачи, то нет возможности понять как автоматизировать процессы или делегировать простую работу другому человеку.

Когда начнете на автомате это делать, можно переходить к другим делам: планирование дня, недели, месяца; проектная сортировка; «зеленые» задачи и прочее.

Так как я до сих пор в отпуске: немного пятничного поста не совсем по тематике блога:

Около 2 лет назад перестал читать новости. Совсем. Кто-то умер, кто-то выпал из окна, что-то случилось в мире... Это мне не интересно и занимает много времени.

Я отписался от всех новостных рассылок. Перестал заходить на новостные сайты. И ничего не случилось. Я ничего важного не пропустил. Мне обязательно кто-то расскажет о важной для меня новости.

Недавно писал комментарий по новому законопроекту про реестр блоггеров. До этого журналисткого запроса о новости не знал → разобрался, послушал экспертов и написал о рисках, которые есть с таким законом.

Важные для работы новости знаю и так: когда заседание ЦБ РФ по ключевой ставки (влияет на рекламу банков), какие новые законы выходят (маркировки и прочее). Потому что я варюсь в этом, и сам целенаправленно ищу эту информацию, но либо у источника этой новости, либо мнения специалистов и экспертов.

Зато я стал ценить личный опыт людей, гайды и разборы. Это намного интересней новостей.

Я уже много написал разных постов. Какие-то заходят, какие-то нет (это кстати норм, идеально сложно попасть). Но мне хочется рассказывать о вещах, которые интересно вам.

Поэтому настроили бота https://t.me/rozhkov_questionbot, который будет собирать вопросы и предложения тем. Я не буду отвечать на каждый вопрос или каждую предложку, но то, что мне кажется будет интересно для большинства → будет появляться на этом канале в Тенчате с тегом #вопрос.

Все вопросы в блоге публикуются анонимно. Во-первых, не все любят публичность. Во-вторых, один вопрос могут задать несколько человек.

Я периодически буду напоминать о том что существует такой бот, поэтому не стесняйтесь, и задавайте вопросы или предлагайте темы. Немного интерактивчика в ленту :)

PS. Если увидите какую-то ошибку в боте, пишите, разберёмся. Но кажется всё протестировали, и всё работает хорошо.

PSS. Если такой или другой бот нужен, пишите в личку, напишем, будет на вашем сервере, без ежемесячного обслуживания.

В телеграме и Тенчате я постоянно под постами пишу теги. Это помогает легче находить подобные посты в этом канале. А так же дает небольшой поисковый трафик внутри Телеграма и Тенчата.

Чтоб не тратить много времени, я использую YandexGPT встроенный в Yandex Browser. Прошу Алису: «Алиса, подбери мне теги для этого поста:» и копирую пост. А потом выбираю то, что мне предложила Алиса.

Пробуйте автоматизировать то, что можно автоматизировать.

Могу вспомнить несколько причин:

1. Уходит ЛПР, а новый ЛПР приносит свою команду. В таком случае максимально помогаем новой команде подхватить дела. Иногда клиенты возвращаются к нам, когда видят нашу организацию работы.
2. Плохие или завышенные результаты. Даже с сильной командой иногда встречаются неудачные проекты, или в КП показали завышенные результаты (это тоже ошибка).
3. Закончилась проектная работа. Проект завершили и пока нет возможности нам продолжить работу. Остаёмся на связи с клиентом.
4. Отказались от клиента сами. Видим нечестную работу, вред компании клиента или неадекватное поведение клиента. Но тут скорее мы отказались, а не клиент.

Как-то так. :)

У нас remote-frst команда. Remote-first — это когда офис/коворкинг по желанию, а изначально мы ориентируем, что работа будет удаленной. Remote-first держится на ответственности и сдерживании обещаний.

Про ответственность я уже много раз писал (и буду писать), сегодня хочу поговорить про дедлайны. У нас сотрудники самостоятельно выбирают дедлайны для задач. Потому что именно они обещают клиенту сделать определенные задачи к какому-либо времени. И срыв дедлайнов крайне редкое событие в компании. Сейчас расскажу каким правилам мы придерживаемся, чтоб не срывать дедлайны.

1. Всегда можно передоговориться. Иногда что-то случается, и становится понятно, что дедлайн не будет соблюдён. В таком случае мы стараемся как можно раньше передоговориться с клиентов. Если времени до дедлайна останется немного, то можем ограничить функционал задачи или её объем. К примеру, делаем анализ конкурентов, и первой итерацией только 3-5 основных конкурентов, а второй всех остальных. Это важно, потому что наш ЛПР тоже мог кому-то пообещать показать нашу работу.
2. Создаем внутренние дедлайны. Чтоб не делать всё в последний день, мы создаем внутренние дедлайны. Дизайнеры готовят креативы к такому числу, мы готовим посадочные к такому числу. А в такой то день согласовываем с клиентом. В идеале если после всего этого еще остается 2 дня, если что-то пойдет не так.
3. Создаем буфер. Это от 2 до 6 часов в неделю, которые отводятся для срочных задач или если что-то пойдет не так. Если срочных задач нет, то делаем что-то сверху.
4. Еженедельная встреча с клиентом. Сложно говорить клиенту, что ты не сделал какую-то задачу. Еженедельная встреча с клиентом для нас обязательна. Там мы обещаем клиенту что-то сделать на следующую неделю. И через неделю отчитываемся о проделанной работе с результатами в цифрах.
5. Дедлайн от согласования. Если для выполнения задачи нужно согласования третьего лица, то мы делаем плавающий дедлайн от дня согласования. К примеру, мы подготовим КП за неделю, после того как получим доступы в рекламные кабинеты и метрику от вас.

А вы что делаете, чтоб не срывать дедлайны?

Я уже писал, что стараюсь разделять информационное поле. Всё что связано с задачами, я веду в планировщике Singularity App. Все что нужно прочитать или узнать что-то новое, я складываю в Omnivore. Все собственные записи делаю в Obsidian.

Но телеграм-каналы не приспособлены, чтоб их читать в Omnivore. У них нет RSS-лент.

Для этого я нашел сервис RSSHub. Это бесплатная утилита, которая создает из телеграм-канала RSS ленту.

Разберём на примере моего канала. Ссылка на него такая:

https://t.me/rozhkovmarketing

Чтоб сделать RSS ленту в RSSHub: берём последнюю часть ссылки

rozhkovmarketing

и добавляем к

https://rsshub.app/telegram/channel/

Должно получится:

https://rsshub.app/telegram/channel/rozhkovmarketing

Все, готово, добавляем этот Atom XML лист в Omnivore или другую RSS читалку, и новые посты будут добавляться в сервис.

Если мы будем хвалить хорошие вещи (лайкать, ставить отзывы, и хорошие оценки), то будем увеличивать количество хороших вещей вокруг нас. Для этого нужно проявлять активность, и самим делать хорошие отзывы на хорошие вещи. Чем больше хорошие вещи будут получать лайки, тем больше хороших проектов будет выживать.

Почему так случается? Дело в том, что хороший отзыв дает два эффекта:

1. Это мотивация для человека, который создал эту сущность. Получая хороший отзыв, он делает больше сущностей, или улучшает предыдущую сущность.
2. Это показывает другим на хорошую сущность, о которой они до сих пор не знали. Хороший отзыв — это как рекомендация. Благодаря ей о хорошей штуке узнает больше людей.

Хорошей вещью может быть: книга, приложение, статья, пост в блоге или в соцсети, какая-то выполненная работа коллегой или подопечным и т. д.

Важно: хвалить надо не человека, а его работу. И точно так же отрицательные отзывы должны быть направлены не в человека, а в его работу. Иначе, можно получить хорошего человека, который делает чушь. Хороший человек — это не профессия. Профессия — это хорошо выполненная работа.

Сейчас еженедельно созваниваюсь с кандидатами на место младшего перформанс-маркетолога.

Обычно младшие имеют мало опыта работы с инструментами, или вообще не имеют опыта по каким-либо инструментами. И всегда интересно наблюдать как человек будет отвечать на вопросы: «Давай разберем кейс, как ты будешь вытаскивать clientID?».

Некоторые начинают нести какую-то ахинею → с этими я скорее всего попрощаюсь. Зачем придумывать на ходу то, в чем ты не разбираешься?

Многие просто говорят: «Не знаю», и это нормальный ответ для младшего. Запишу что не знает, на личных включим в обучение, если пройдет стажировку.

Но единицы говорят: «Не знаю, но найду в интернете и разберусь. Если не разберусь, то найду эксперта». По мне — это идеальный кандидат, и эта фраза подкупает и честностью и логичностью размышлений. Я сам если не знаю чего-то, буду гуглить как это сделать, а если и это не поможет, то найду эксперта.

В IT-Agency обязательно проводятся 1-to-1 встречи между ведущим и ведомым. Сегодня хочу рассказать про тонкости этого инструмента.

Что такое 1-to-1?

1-to-1 — это встреча между ведущим и ведомым. Ведомый приходит на встречу и рассказываем как у него дела, как проходит его обучение, с какими проблемами сталкивается, какие единицы смысла у него появились, какие результаты на проекте.

На основе этих обсуждений Ведущий задает дополнительные вопросы, советует, рекомендует следующие шаги, хвалит.

Для ведомого, ведущий — это его трекер, тренер и ментор. Ведущий заинтересован, чтоб его ведомый развивался как можно быстрее, брал на себя больше ответственности. Потому что именно таким образом ведущий сможет расти сам.

Каждый растит себе замену

Мидл выращивает мидлов себе на замену. Когда он станет старшим, ему будут нужны сильные мидлы, которые будут вести проекты и брать ответственность за проект. А иначе некому будет делегировать.

Старшие выращивают из мидлов → старших. Потому что когда они станут ведущим, то им будут нужны старшие, которые будут управлять портфелями проектов. Портфель ведущего — это все портфели старших.

А руководители и ведущие, из старших растят ведущих. Потому что ведущий может брать ответственность за развитие новых продуктов, запуска новых юнитов, создания новых проектов. Таких людей всегда не хватает в любом бизнесе.

Раньше ведущий и руководитель учили всех

Раньше вести 1-to1 могли только ведущие и руководители. Но мы столкнулись с проблемой: руководитель не работал с рекламными кампаниями и не мог помочь младшему, если у того возникли проблемы с каким-то инструментами.

Поэтому переиграли это правило:

Младших — ведут мидлы и старшие-1.
Мидлов — ведут старшие и в редких случаях, ведущие.
Старших — ведут ведущие и руководитель.

Теперь мидлы учатся работать с людьми, брать ответственность за развитие младших.

Как помогает 1-to-1

Для каждого такая встреча — это трек на повышение. Ведущий постоянно спрашивает вопросы, которые толкают ведомого как можно быстрее получить повышение.

Поэтому ведомый всегда приходит с вопросами и проблемами которые мешают ему расти быстрее. Это позволяет для каждого человека сделать обучение индивидуальным.

А ведущие начинают понимать, что их сила зависит от силы их команды. Чем сильнее команда, тем сильнее и они.

Я читаю в дороге или перед сном. В день получается от 30 до 2 часов времени на чтение или обучения. Читаю все что нашёл для себя интересным: блоги, книги, телеграм-каналы (иногда смотрю видео или слушаю подкасты).

Даже если в течении дня я никуда не уходил, у меня почти всегда есть 30-60 минут перед сном. С юношества я приобрел привычку: люблю читать перед сном, это помогает мне заснуть. Теперь, когда не уставший, использую эту привычку перед сном.

В течении дня, если я натыкаюсь на материал, который хочу прочитать, то добавляю его в Omnivore. А в конце дня у меня уже есть контент, который можно прочитать.

Omnivore.app — это бесплатная утилита для сохранения контента. В браузере есть кнопка сохранения, понравилась статья → нажимаю эту кнопку. Если с телефона, нажимаю поделиться и кликаю на иконку Omnivore. Если это письмо (к примеру, рассылка), то отправляю на специальный email. Утилита бесплатная.

Как это мне помогает?
Я не трачу время на чтение в течении рабочего дня. Я знаю, что смогу это прочитать в то время, когда мне это наиболее удобнее. Поэтому эффект FOMO для меня не наступает (Fear of missing opportunity, с англ: Страх упустить возможность).

Наши специалисты сами формируют коммерческие предложения. И чем больше опыта мы получали (в том числе через обучение), тем лучше становились наши КП. Сегодня хочу рассказать кратко, какой структуре мы придерживаемся.

Обычно у нас КП в виде презентации или Google Docs документа. Конверсия у них одинаковая. Для тендеров обычно используем презентации, если нужно быстро сделать КП — Google Docs. При этом наполнение практически не отличается.

Важно: это структура КП для компании, с которой уже пообщались на первой встрече и знаем задачу или проблему.

1. Задача

После титульного листа, мы обязательно пишем задачу, с которой пришёл клиент. Потому что если задача указана не верно, остальное можно не читать. Задача — это то, за что нам готовы платить, если мы эту проблему решим. К примеру: «Увеличить поток качественных лидов на 50%, с сохранением стоимости лида»

2. Как мы видим решение задачи (helicopter view)

Рассказываем как мы будем решать задачу, от общего к частному. К примеру:

«Емкость контекстной рекламы позволяет увеличить поток качественных лидов на 30%. Тестирование гипотез и подключение новых каналов позволит увеличить поток лидов еще на 30-40% в течении 6 месяцев. При этом бюджет увеличится на 40% от текущих значений, за счет масштабирования успешных лидов.»

В частности на данном этапе не лезем. Это executive summary, то есть самая главная верхнеуровневая информация о нашем решении.

3. Рассказываем подробно как будем решать

На этом этапе показываем этапы работ, и как именно достигнем результатов, о которых рассказали на этапе helicopter view. Фактически это план работы.

4. Ожидаемые результаты и медиаплан

Доказываем на цифрах как на бизнес влияет наша работа. Какой будет бюджет, сколько лидов принесем, сколько будет стоит лид. Если есть возможность построить воронки до продаж, строим их. Если есть возможность оценить гипотезы по юнит-экономике, то оцениваем их.

5. Наша стоимость работ и команда

Рассказываем сколько будет стоить наша работа. И показываем команду, которая будет работать на проекте. Желательно, чтоб у команды был релевантный опыт.

6. Кейсы

В первую очередь показываем кейсы с подобной задачей, в той же отрасли. Потом с подобной задачей. Достаточно 3-5 кейсов.

7. О компании

Рассказываем о своей компании и указываем контакты для связи.

Для младших-1 (первого уровня) я рекомендую читать книгу «Чек-лист», там рассказывается как чек-листы используют сложные профессии: хирурги, пилоты самолётов и т. п.

Чек-листы могут использовать все. Я использую их не только в работе, но и в жизни. Вот пример с работы:

Клиент: подготовка счетов/отчетов по окончанию месяца

[ ] Попросить ДО выставить счет для клиента.
[ ] Составить отчёт и спросить исполнителей все ли ок.
[ ] Проверить счета, если все ок попросить отправить в ЭДО.
[ ] Отправить клиенту счет, акт, счет-фактуру и отчет по окончанию месяца.

Чек-лист из жизни:

Собраться на тренировку
[ ] Взять плавки
[ ] Взять шапочку
[ ] Взять очки
[ ] Взять сланцы
[ ] (опционально) трубка, колобашка, лопатки (маленькие или большие)
[ ] Взять зажим для носа

Эти чек-листы появились после того как я понял, что какой-то процесс повторяется постоянно, и добавил повторяющуюся задачу. Чтоб не думать и не забывать какие-то вещи.

Я против использования стандартных чек-листов. Потому что чек-лист должен появляться после формирования и понимания как происходит необходимый нам процесс. Подсмотреть в чужой чек-лист → посмотреть на чужой процесс. Так можно делать, после того как ты отточил свой процесс и понял как он работает.

К тому же чек-листы постоянно устаревают.

В IT-Agency есть правило, мы всегда вначале документа пишем проект или имя. Этот «тег» показывает про кого этот документ.

Аналогично поступаем и для email, чатов и задач. К примеру:

yandex.ru: Еженедельный план-факт за 08.07.2024 — 14.07.2024
Антон Рожков: заявление на отпуск с 08.07.2024 — 14.07.2024
yandex.ru: подготовить ретаргетинговые аудитории по недошедшим до продажи клиентам

Это сильно упрощает, сразу видно про какой проект документ. Гораздо легче искать документ в поиске Google Drive или Yandex Disk или письмо в почтовом ящике.

Были ли такое, что вы на встрече с собеседником, который явно показывает нужду, а тебе тяжело ему сказать «нет», ведь он такой няшка?

Расскажу об одном случае. Я собеседовал девушку, и она оказалась гораздо хуже, чем было выполнено тестовое задание. Я ей отказал и объяснил причину. После этого она начала меня умолять её нанять на работу, рассказала о троих детях, и что ей нечем их кормить.

Я посочувствовал её положению и еще раз сказал «нет».

Позиция переговоров этой девушки называется «снизу» или «быть хорошей». Может проявляться через заискивание, лесть, готовность угодить во всем собеседнику, умолять. Такой человек подчиняется воле своему собеседнику. Чувствует страх и испытывает нужду.

Так делать не стоит. Работать с такими людьми никто не будет. Либо вас будут использовать. При этом у такого поведения есть причина: это пример манипуляции, «я такой слабенький, ну дай мне подачку», «мне так тяжело, у меня такая тяжелая жизнь, не добивай меня пожалуйста». Цель вызвать жалость у собеседника.

Лучшая стратегия после «нет»: понять почему решение не устраивает, согласиться и предложить альтернативное решение, которое может устроить обоих. А до «нет»: показывать ценность, за которую будут платить. Для собеседования — это рассказать работодателю, чем ты можешь помочь и как улучшишь процессы в бизнесе. Чем будешь полезен и чего уже добился сам.

Я сторонник техники «пустого инбокса». У меня есть утренняя и вечерняя рутина, где я использую эту технику

Утренняя рутина

1. Захожу в рабочую почту и перебираю письма. Я открываю самое последнее письмо, и если там нет задачи, то архивирую его. Автоматически мне Gmail подсовывает следующее письмо.
2. Если в письме есть задача, то записываю её в планировщик Singularity, в папку «Входящие». К задаче прикрепляю ссылку на письмо. А само письмо архивирую.
3. Если письмо с интересным чтивом (рассылка, обучение и т. п.), то пересылаю это письмо на ящик Omnivore.app. Когда у меня будет время для чтения или обучения, я прочту это чтиво. Само письмо архивирую.
4. Аналогично поступаю и с личным ящиком.
5. В итоге в планировщике у меня образуется несколько задач, которые нужно сделать. Часть из них можно делегировать. С частью работать нужно мне. Сегодня или когда-то.

Вечерняя рутина

1. Аналогично утренней рутине прохожу по почтовым ящикам.
2. Закрываю все вкладки браузера. Если какую-то вкладку браузера не хочется закрывать → там либо интересный контент, либо задача. Задачу добавляю в планировщик. Контент добавляю в Omnivore через плагин.
3. После того как браузер был закрыт, закрываю остальные программы. Если есть задачи или вспоминаю о задаче, то добавляю её в планировщик.
4. Каждый день я веду записи в блокноте или в Obsidian. К примеру, запись со встречи с клиентом. Там могут находиться интересные штуки, идеи или задачи. Все это переношу в планировщик или в Omnivore (если есть ссылка).
5. После того как все закрыто, я прохожусь по рабочему столу и удаляю все файлы, которые там остались, или переношу их в папки проектов, или в архив. Если есть задачи, то записываю их в планировщик.

В итоге у меня образуется пул задач, которые нужно будет делать на следующий день. Мне не нужно ничего вспоминать, это всё храниться в планировщике или в omnivore. Захотел почитать что-то интересное → открыл Omnivore, сел работать — открыл планировщик.

Этот лонгрид был создан для фронтендеров. Но я советую его читать и всем остальным. Тут отлично на примере фронтендера разобрано:

— про пользу проекта, а не про работу работал;
— почему стоит спрашивать и советовать;
— про повышение насмотренности;
— про то как брать ответственность за своё развитие;

Прекрасный лонгрид, сохраняйте себе в избранное.

https://bespoyasov.ru/front-not-pain/#preface

Я застал еще времена, когда трекинг времени был обязательным в IT-AGENCY. В те времена, отделы «продавали» своё время. Поработал больше часов → заработал больше.

Сейчас мы продаем команды, людей и трекинг времени стал обязательным только для внештата. Если взялся сделать задачу к Y дню — делай, а за сколько часов ты её сделаешь — вторично.

Для младших и мидлов я рекомендую самостоятельно следить за своим временем. Это помогает натренировать насмотренность. Сколько может занимать та или иная задача? А можно ли как-то оптимизировать выполнение этой задачи?

Но вот самая главная причина:
Когда мидл станет старшим, одной из задач по старту нового проекта будет разработка гантта. Выполнять работу по запуску проекта будут мидлы и младшие. Если ты не трекал сам своё время, то как ты поймешь сколько времени займет запуск проекта у мидла и младшего?

Заставлять трекать время — это микроменеджмент. Рекомендовать трекать время — основа для роста для самого специалиста.

Снова стартовали найм младших в мой юнит. Цель: вырастить в мидлов за 9-15 месяцев. Успешные примеры уже есть, теперь будем масштабировать. Но сегодня хочу рассказать почему найм человека по нашей воронки — это дорогое удовольствие.

Разбирать буду на примере младших, в когорте недели.

Первый этап воронки: собрать как можно больше кандидатов

Расходы на HH ≈ 2 500 ₽ в неделю.
Расходы на HR-менеджера ≈ 10 000 ₽ в неделю.

HR-менеджер помогает публиковать и отбирать адекватные резюме. Так же HR-менеджер у нас теперь общается со школами (например, Яндекс-Практикум). Мы делим расход HR-менеджера по вакансиям, поэтому расход попадает не только на найм младшего перформанс-маркетолога, но и на найм по другим позициям.

Второй этап воронки: тестовое задание

Откликов на младших много. Каждого собеседовать не можем. Получится очень дорого. Нам нужно отобрать самых-самых. В неделю у моего юнита 6 окон для собеседований. Если кандидатов получается больше, усложняем отбор.

Тестовое у нас проверяют мидлы, и младшие, которые скоро будут защищаться на мидла.

На проверку одного тестового мы не тратим больше 5 минут. За неделю приходит 15-25 тестовых. 20 × 5 = 100 минут → 1 час 40 минут. Стоит для компании в неделю примерно 2000 ₽.

Третий этап воронки: собеседование

Собеседование провожу я, либо Павел Злобин. В неделю мы можем провести до 6 собеседований. Для компании это обойдётся примерно в 16 000 ₽.

Из трех интервью мы получаем одного кандидата на стажировку.

Четвертый этап: стажировка

Стажировка в компании оплачиваемая. Мы заключаем с кандидатами ГПХ договор. Стоимость 1 часа для младшего 400 ₽ в час. Стажировка длиться 30 часов. Итого, мы заплатим 12 000 ₽ за одну стажировку.

Стажировку ведут старшие и ведущие специалисты. Именно им потом работать с младшими, и они выбирают кандидатов в свои команды. За стажировку старшие тратят до 5 часов своего времени. Компания за это заплатит 8 700 ₽.

Последний этап воронки: найм

В среднем мы нанимаем каждого второго. Мы подписываем трудовой договор удаленного сотрудника с кандидатом.

Посчитаем во сколько нам обойдется найм одного кандидата. За неделю мы можем провести только 6 собеседований и нанять одного кандидата:

(2500+10000)+(2000)+(16000)+(12000+8700) = 51 200 ₽

Чтоб нанять трех младших кандидатов, нам нужно потратить примерно 150 000 ₽.

Найм хорошего мидла — около 120 000 ₽. Найм сильного старшего — около 400 000 ₽.

Сейчас читаю книгу «Русский нетворкинг» от Александра Кравцова. И Александр интересно пишет об отличиях западной, восточной и русской культуры связей.

В США главное «Я» — это «внешнее Я». То есть то, как он презентует себя. Даже если американцу противен человек, который находится перед ним, то он будет улыбаться и быть обходительным, если это важно для дела. Потому что важно, что думают о вас, а не то что думаете вы. «Внутреннее Я» — табуировано и скрыто от окружающих.

Так в продажах это «внешнее Я» (личина) может меняться. В продажах американцы могут проявлять маскулинность. Говорить жесткое «нет», если ему не нравится предложение.

В Азии очень важен «социальный статус». Нельзя чтоб поступки кого-то оскорбили или задели чьи-то чувства. Поэтому истинные эмоции скрывают за социальными масками. В продажах это может проявляться бесконечными «да», с затягиванием процесса. Там где американец чётко скажет «нет», в Китае или Японии вам ответят «да», но будут затягивать процесс.

Автор отмечает, что такое отличие появилось из-за развития общества. В США — это общество иммигрантов. У них были разорваны семейные связи, и им приходилось опираться на новые связи. В Японии и Китае очень опасно было открыто заявлять о своих мыслях, можно было бы лишиться головы. В Азии при решении проблем опираются в первую очередь на своё небольшое сообщество или семью.

В России смешанная модель, что позволило сформировать своё понимание «Я». Точнее в России это чаще «Мы», нежели «Я».

Очень часто замечаю, что у нас в агентстве очень часто превалирует «Мы» → групповая ответственность. И это может создавать конфликты, когда «Я» недостаточно проявлено в личных результатах.

1,5 года назад мы участвовали с тендере по РКО одного небольшого банка. И не выиграли этот тендер. Как нам сказал клиент: «Вы сделали слишком хорошее предложение!»

Дело в том, что до этого тендера мы собаку съели на рекламе РКО и отлично знали этот рынок: как продвигать, где искать лучшие лиды. Суммарно за год до тендера в этой теме мы провели больше 800 гипотез. Тестировали всё, что можно было.

И с понимания как продвигать в этой теме поставили реалистические ожидания от стоимости лида с поправкой на сезонность. Но вот проблема, для ребят из банков это было слишком хорошее предложение, и они не готовы были идти на риск и брать нас. ¯\_(ツ)_/¯

Я стараюсь устанавливать реалистичные или заниженные ожидания перед клиентом.

Если мы завышаем ожидания у клиента, то в случае неудачи, клиент может быть разочарован. Обычно после первой неудачи работа с таким клиентом прекращается.

Для клиента — мы эксперты. Наше мнение — это точка зрения эксперта на решение его проблемы.

Когда мы завышаем ожидания, мы сразу же ставим высокую планку. Директор по маркетингу эту планку потом озвучивает гендиру. Гендир считает сколько денег компания сможет на этом заработать и сообщает это акционеру. А тот дает отмашку на большой проект.

В итоге, после первого же провала, вся вина будет на директоре по маркетингу. Его даже могут за это уволить. Как думаете он будет себя чувствовать в этом случае?

Что происходит, когда мы говорим реалистичные ожидания или занижаем ожидания? Мы можем перевыполнить план по лидам (или их стоимости). И тогда похвалу получит наш ЛПР (директор по маркетингу). Он возможно получит даже премию за хороший результат для всей компании.

Был случай, когда я не участвовал в продаже проекта. Клиенту обещали результат, в два-три раза превышающий текущие показатели, за три месяца. Однако над проектом работала отличная команда, которая успешно продвигала рекламу и достигала хороших результатов.

Из-за нужды (недостаточной загрузки команды) я согласился на этот проект. В итоге я потратил год на нервотрёпку и получил убытки по этому проекту. За этот год я потерял около трёх миллионов рублей выручки, не заработав ничего на этом проекте.

Этот опыт научил меня: никогда не соглашаться на проект с завышенными ожиданиями. Такие проекты продавать легко (мы предоставляем клиенту волшебную таблетку), но достичь таких результатов очень трудно, а иногда и невозможно. Либо продавайте проекты самостоятельно, чтобы ожидания были реалистичными, либо снижайте ожидания от результата (если есть дополнительные риски).

Я стараюсь всегда озвучивать риски и как мы будем работать с этими рисками. Доверия от такой честности повышается, а клиенты чаще соглашаются на работу.

Сегодня хочу порекомендовать посмотреть интервью, которое дали братья Либерманы для Александра Соколовского.

Ребята феноменальные. Запустили кучу разных бизнесов (как успешных, так и не успешных), и рассказывают как на самом деле инвестируют в стартапы на западе:

— К примеру, те кто создал компанию-единорога, скорее всего уже создавали успешную компанию.

— Наиболее эффективней для инвестора смотреть на личности и команду, чем на продукт.

— Средний возраст успешного стартапера далеко за 30 лет. Потому что он уже провалил несколько бизнесов и получил понимание как делать не нужно. Либо занимал высокие места в крупных компаниях.

— Когда мы видим успешного стартапера, мы не понимаем что он прошёл в прошлом, и какая насмотренность. А чаще, это очень опытный человек.

В общем отличное видео для просмотра на выходных:

https://youtu.be/i7VfGJtjERw

Первое, о чем я начинаю говорить со старшим — это про делегирование и ответственность. В том числе, чтоб старший не забирал ответственность младшего.

Если младший допустил ошибку, нельзя исправлять за ним. Для младшего важно получить обратную связь и самостоятельно исправить ошибку, которую он допустил. Именно через такие ошибки он будет учиться.

Если постоянно за ним исправлять, то он не будет прилагать усилия, чтоб сделать работу лучше. Зачем, если старший всё исправит?

Я рекомендую написать обратную связь что было сделано плохо, и объяснить почему. Особо отмечать ошибки, которые могут стоить для компании денег.

Так работать сложно. Исправить самому гораздо проще и быстрее. Но без сильной команды старший не сможет расти, поэтому приходится показывать ошибки и ждать, пока младший исправит сам.

Мы в IT-Agency проходим обучение у крутых ребят из Почвы. Они учат нас общаться и справляться с эмоциями. На последнем занятии говорили об управлении гневом.

Ребята рассказали интересную мысль, что часто гнев происходит из страха. Гнев — это защитная реакция (Plutchik, R. (2001), “The nature of emotions.” American Scientist, 89(4), 244-350).

К примеру, если сотрудник боится, что его могут уволить, то он может перейти в гнев (и это будет его защитная реакция). Если мы считаем, что что-то можем потерять, то будем более агрессивны, чем обычно.

У нас в компании мы очень внимательно подходим к ответственности. Фактически рост сотрудника напрямую связан с объемом ответственности, которую тот может «прожевать». Так младший берёт ответственность за задачи; мидл — берёт ответственность за проект; старший — за портфель проектов; ведущий — за команду и производственный процесс.

И для меня стало удивлением, что это концепция не всегда может быть понятной для сотрудника. Почему это плохо?

Допустим, у нас есть джун, которому поставили задачу подобрать семантическое ядро по процедуре УЗИ. Ставить такую задачу будет либо старший, либо мидл. В момент постановки задачи, они опишут понимание (для джуна понимание сформировать сложно, не хватает насмотренности), и отдают его на джуна. Если джун говорит: «Я всё понял, пошёл делать», значит ответственность за задачу делегирована, теперь это ответственность на джуне.

Для джуна в этот момент может происходить противоположный процесс. Он получил понимание задачи от мидла или старшего. Они знают как правильно стоит делать, поэтому они мне и объяснили. И они потом будут проверять мою задачу, что она сходится с их пониманием. То есть ответственность за правильно сделанную задачу на них, а не на мне.

В этот момент и происходят проблемы на проекте. Джун не относится ко своей ответственностью со всей серьезностью. Делает ошибки в задании и отдает слабую работу на мидла или старшего, чтоб те его проверили. Но мидл и старший не смогут проверять все задачи, и когда-то эта задача с ошибками может попасть к клиенту. Все это приводит к тому, что с джуном мы распрощаемся (он не может отвечать за свою ответственность).

Пока я вижу только такой путь как избежать этой ситуации:

— Явно указывать, что ответственность на джуне и за ним никто не будет проверять его работу.
— Напомнить, что он всегда может прийти к мидлу и старшему и проконсультироваться по сложным вопросам.
— Напомнить, что в агентстве есть принцип работы в «четыре руки», для задач, которые сложно выполнять.
— Разбирать ошибки, и слушать что думал джун, когда отдавал задачу с ошибкой.
— Дать право на ошибку (обсуждать это явно), но если ошибки будут повторяются, явно сказать, что мы с ним прекратим работать.

В большинстве случаев до последнего пункта не дохожу, но есть и случаи, когда сотрудник так и не смог перестроиться.

В прошлом году мы наняли около 8 человек как перформанс-маркетологов. Искали в основном мидлов и старших специалистов.

Основная проблема в найме — это кучу времени уходит на собеседования. Раньше собеседования шли в районе 3 часов. Обычно на вакансию за месяц откликаются от 600-900 кандидатов. Если отсеивать только по вакансии, то мы оставим где-то 150-200 человек. То есть в один рабочий день нужно будет провести до 9 интервью.

Поэтому нужно было придумать дополнительный фильтр кандидатов. Раньше все наймы шли через сайт, где нужно было заполнить опросник. Если отвечать полно и подробно, то на него уходит от 3 до 9 часов. Это сразу же отсеивало людей, которые не могли поделиться своим опытом или которые не готовы были выделить хотя бы 3 часа на ответы на вопросы.

Но подобный опросник работал очень плохо с внешними площадками. А нам нужно было в первую очередь увеличить количество откликов, потому что только собственными ресурсами мы можем в лучшем случае нанять 3-4 человека за год.

Поэтому появилась идея, предлагать тестовое задание. Мы предлагали каждому подходящему кандидату (есть хотя бы какой-то опыт работы в агентстве или 2-3 года по профильной специальности) выполнить тестовое задание. На тестового задание обычно давалась 1 неделя, но если кандидаты просили больше времени, без проблем его предоставляли.

Из-за того что тестовое задание не оплачивалось, появились люди, которые отказывались выполнять тестовое задание бесплатно. Для нас это нормально, никто не обязан работать бесплатно. Мы таким людям сразу отказывали, потому что шанс, что человек нам подойдет — низкий, поэтому это финансово не выгодно. Да, возможно мы таким образом потеряем отличного специалиста. Ну что ж, бывает, никто не может быть идеальным.

Но в 97-98% случаев кандидаты выполняли тестовое задание. И как показала практика, сильные специалисты делают интересные тестовые, которые практически гарантируют им оплачиваемую стажировку, если они не провалятся на интервью.

Как проверяли тестовое

Если вы думаете, что над тестовым сидят по 20-30 минут и проверяют каждую цифру, то сильно ошибаетесь. На проверку тестового в день отводится 20 минут времени ведущего специалиста. В месяц это для компании обходится примерно в 40 000 ₽. И это только за проверку тестовых, без интервью, стажировок и т. д.!

Поэтому по проверки тестовых мы выработали определенный процесс, нужно было ответить положительно на эти вопросы:
— тестовое было сделано (все пункты, которые требовались в ТЗ реализованы)?
— была описана логика решения?
— была посчитана эффективность (и она адекватная, без сильных ошибок)?

Если были какие-то сомнения по тестовому (это сложно объяснить, интуиция, когда ты видишь что сделано некачественно, но не можешь описать словами что не так) → не бери этого человека. Я проводил над собой эксперимент, и брал на интервью ребят, по которым были сомнения. К сожалению, эти люди проваливали свои собеседования. Один раз мне даже давили на совесть («Я мать одиночка, у меня двое детей»). В общем, верим своему опыту и интуиции.

На проверку одного тестового не должно уходить больше 3 минут. Если занимает больше времени → обычно что-то не так с тестовым, или тестовое очень сильно понравилось. Интересные механики, или расчёт.

Я обычно еще проверяю стандартные ошибки (берут среднее от среднего, неправильно считают формулы, логические ошибки). Если ошибки явные → человека не беру.

Ежедневно я веду заметки по каждому дню. Раньше это делал на бумаге в блокноте, а сейчас в дневных заметках Obsidian. Хочу сегодня рассказать для чего и как это помогает.

Не забыть

В течении дня проходит множество встреч и событий. Во время этих встреч в голову приходят интересные мысли → я их записываю. Договорились о чём-то → я это записываю. Прозвучал важный факт → я это записываю. Кто-то взял на себя ответственность за какую-то задачу → я это записываю. 30 минут обсуждали что-то и пришли к какому-то выводу → записываю, чтоб потом спросить про эту гипотезу или теорию (что случилось дальше).

Обычно в моменты встреч открывать условный Singularity и писать сразу задачи — сложно. Нужно придумать правильную формулировку, поставить дату, присвоить категорию. Пробовал, но в итоге забил → встреча уходит слишком далеко, пока я задачу сформулирую. Исключение, если что-то надо сделать сегодня.

Поэтому я вначале сбрасываю куда-то весь мусор из мыслей и идей. А в конце дня разбираю и уже формирую задачи/напоминания в Singularity.

Конспект встреч

Получилось так, что я параллельно веду конспект всех встреч. И смогу, если это понадобится вернуться и сказать о чём мы договорились. Конспект не должен быть супер-подробным. Такой, чтоб можно было понять что делаем, зачем и когда сделаем.

Прогресс 1-to-1 планёрок

На личных планёрках о чём-то договариваюсь с подопечными. Обо всём этом, мы с подопечным обсудим на следующей планёрке. Это очень сильно помогает экономить силы на подготовку к следующей личной планёрке.

Что дальше

Формат такого ежедневника постоянно меняю, что-то добавляю, что-то убираю. К примеру, изучение иностранного языка для меня не эффективен по такой методике. Старые добрые заметки в блокнот — намного эффективней (лучше запоминается).

Далеко не всё приживается. Где-то упрощаю, что-то добавляю и смотрю как приживётся. Но ядро — фиксировать факты и договоренности — работает прекрасно.

Сегодня хочу порекомендовать книжку Стивена Хайеса «Освобожденный разум». Стивен Хайес фактически изобрёл подход в психологии ACT, который уже ориентирован на научные знания. И один из важных этапов этого подхода — умение работать с ценностями и целями.

В чем основная проблема целей?

Цели никогда не приносят удовлетворение и счастье. Так как исполнение цели находится впереди (мы когда-то выполним эту цель!), либо уже позади (мы уже выполнили эту цель!), то мы не можем поймать момент радости. Фактически, мы всегда недовольны.

Мы очень часто ставим цели основанные на давлении общества, социума и делаем какие-то вещи для кого-то. К сожалению, такие цели не дают никакой мотивации, если они не основаны на наших ценностях. Выполнении этих целей будет идти от силы воли (а она конечна), а не от реального нашего желания или интереса.

Ценности, наоборот формируют среду, которая говорит нам, что мы стали ближе к нашим ценностям. И мы получаем удовольствие от самой этой среды, а не от целей, которые могут быть. На основе ценностей мы можем принимать решения ежедневно и ежечасно.

Боль и цель

Самое ужасное, что наши боли и наши цели обычно связаны — это как две стороны медали. Социофоб может иметь желание наконец-то влиться в общество и начать общаться с людьми, но именно социофобия и порождает ту самую боль в общении с людьми. Если бы ему было плевать на ценность общения с людьми, то социофобия для него протекала бы безболезненно.

Так же происходит и с другими ценностями. То от чего нам больно, возможно и есть та ценность, которая нам нужна и реализацию которой мы хотим получить. Потому то нам от неё и больно.

Процесс, а не цели

Самым эффективным подход к реализации ценностей — это повторяемость. То есть делать чаще то, что подтверждает нашу ценность. Формировать привычки, которые позволяют нам принимать чаще решения, которые соответствуют нашим ценностям. Именно это и делает нас удовлетворенными и счастливыми.

То есть фокус надо смещать не с создании целей и их достижения, а с формировании привычек (наших ежедневных ритуалов и процессов).

Если кто-то читал Максима Дорофеева или Барбару Оакли, то знают о такой технике, как «Помидор». Её часто рекомендуют применять, если вы страдаете от прокрастинации (на самом деле, против прокрастинации, достаточно позволить себе поработать хотя бы 5 минут). Но у нас в компании часто используется такая техника, если человеку тяжело соблюдать режим отдыха.

Суть техники:

— Ставим таймер на 25 минут (я сам использую 25).
— Все эти 25 минут работаем над задачкой, которую выбрали. Если во время Помидорки закончили задачку, то идём на отдых 5 минут, а потом начинаем новую задачку с новой Помидоркой.
— По окончании таймера идём 5 минут отдыхать, идеально если можно выйти на улицу. Иначе хотя бы пройтись, потянуться и т. п.
— После окончания отдыха, включаем следующую Помидорку.

Почему эта техника работает:

1. Она позволяет почувствовать состояние потока, когда ты полностью погружен в задачу... и вот опять Помидорка закончилась.
2. Мы не забываем отдыхать. И отдыхать действенно, а не шляться по соцсетям. Устаешь по окончании дня меньше.
3. День разбивается на отрезки. И благодаря отдыху, ты работает более сконцентрировано и успеваешь сделать больше, чем обычно.

Лично я не всегда использую эту технику. Обычно её включаю, когда у меня тяжелая монотонная работа или нужно подготовить большой текст. Именно в такие моменты, эта техника помогает не сойти с ума.

Пример распорядка дня с Помидорками

У нас рабочий день разбит на саму работу + обучение. На саму работу мы тратим 6 часов, и около 2 часов на обучение. Если посчитать в помидорках, то получится так:

Работа → 11-12 помидорок → В часах: 6 часов.
Учёба → 3-4 помидорки → В часах: 2 часа.

Помидорка: 25 минут работа + 5 минут отдых.

Если тяжело идёт рабочий день, можно попробовать вносить в жизнь эту технику.

Product Market Fit — это способность продукта быть востребованным у пользователей. То есть зачем людям использовать этот продукт.

Составляющие PMF:

— Вы знаете, кому нужен ваш продукт (Клиент).
— Вы решаете конкретную проблему клиента (Проблема).
— Клиент готов платить за это решение (Решение).

Как найти Product Market Fit

1. Говорите с пользователями и слушайте их проблемы и полностью игнорируйте их предложения.
2. Сделайте корявый прототип и протестируйте его на пользователях.
3. Если видите на прототипе хорошую реакцию — делайте MVP и тестируйте его.
4. Если MVP не работает переходим к шагу 1.

Согласно Давиду Русенко, нужно быть готовым повторить эту цепочку шагов 27 раз. Чем больше интервью с пользователями, тем лучше (Давид рекомендует 5-10 интервью, Ваня Замесин — 40, Илья Красинский — 100).

Фокусируйте команду на одной вещи в каждый момент времени. Постоянно ищите знания и избавляйтесь от слепых зон в вашем продукте.

Если попали в Product Market Fit, то все метрики начинают зашкаливать. К вам постоянно приходят все больше и больше клиентов.

В продолжении понедельничного поста, хочу сегодня порекомендовать видео Юлии Багрий про осуществимую стратегию написания текстов.

Кратко: Юлия скомпоновала опыт Энди Матущака по его научной деятельности и как он готовит научные публикации. В видео будет рассматриваться два подхода: направленный и ненаправленный.

https://youtu.be/GSBVbf3jfKM

Очень часто к нам приходят именно из-за проблемы потолка (в рекламе всё перепробовали, найдите нам волшебную таблетку). К сожалению, волшебных таблеток нет. В интернет-маркетинге, как и в продакт менеджменте все строится на информации и тестировании гипотез.

Сегодня хочу кратко рассказать как мы находим гипотезы.

Зона рекламы

1. Смотрим аналитику. Самая частая проблема → неверное распределение бюджета. Там где конвертит хорошо бюджета мало, там где конвертит плохо, бюджета много. Приводим в порядок.
2. Тестируем различные аудитории. Смотрим что за аудитория уже посещает нас, расширяем её на другие аудитории с похожими интересами. Но важно понять какое предложение сделать для них.
3. Предлагаем расширяться на другие регионы.
4. Смотрим конкурентов → находим причины почему выбирают их, а не нас. Если дело только в цене, то переходим к следующему конкуренту. Желательно делать раз в квартал.

Зона продукта

1. Проводим исследования. Custdev, JTBD. На основе исследований понимаем что надо улучшить в продукте и на сайте. На сайте проводим A/B-тестирование.
2. Анализ прямых и косвенных продуктов конкурентов (даже если конкурент в соседнем регионе).
3. Анализ поведения пользователя на сайте. К сожалению, низкоэффективно по сравнению с другими способами, но нужно тоже делать. Смотреть больше в то, что «мешает пользователю» или удлиняет его путь до колл-центра или покупки.

Зона продаж

1. Прослушиваем звонки и разбираемся какие вопросы задают покупатели в колл-центре. На основе этого делаем АБ-тесты в зоне колл-центра и в зоне сайта.
2. Смотрим аналитику. По источникам рекламы, по менеджерам в колл-центре, по времени суток, по услугам и т. п.

Гипотезы с нуля не появляются. Для того, чтоб появились гипотезы, нужно собрать информацию. Чем больше соберём информации — тем лучше. Если провели исследования, и новой информации не получили → это нормально, т. к. динамика показателей тоже может дать информацию для обдумывания.

За последние 2 месяца я написал больше 40 постов в блог. Сегодня хочу рассказать как у меня получается так много писать и как на это тратить не так много времени.

Дело в том, что я фактически не пишу пост в блог. Он уже так или иначе был написан у меня. Давайте я попытаюсь передать мысли, которые я почерпнул из книги Зонке Аренса «Как делать полезные заметки»:

Чтоб написать что-то с нуля, нужна большая сила воля. Легче писать, когда уже есть подготовленный материал, на который можно опираться.

Почти все руководства по написанию текстов советуют начать работу с выбора темы и проведения исследования. В реальности это так не работает. Чтоб выбрать тему, уже нужно провести множество различных исследований. Только в результате таких исследований и вырабатываются идеи по темам, на которыми хочется продолжить работать.

Темы для письма возникают в результате размышлений. Темы для размышлений возникают когда я изучают что-то новое: читаю книгу или статью, общаюсь с другими людьми, смотрю видео, слушаю подкаст.

Мозговой штурм не формирует новых мыслей. Мозговой штурм основывается на знаниях и фактах, которые уже были у нас до этого момента. Если у нас не было никаких знаний, то и мозговой штурм не даст хороших результатов. Поэтому чтоб мозговой штурм был полезным, необходимо до этого снабдить аудиторию или самого себя какими-то фактами и знаниями.

Все что написал выше уже было написано мной в результате чтения книги «Как делать полезные заметки». Да тут есть часть моего опыта, но он связывается со знаниями, которые я почерпнул из книги. Вот так и получается писать в блог ежедневно, я просто записываю что узнал нового из статей, книг, подкастов и т. д.

Пример как выглядят мои заметки, оставленные после прочтения книги «Как делать полезные заметки»:

В IT-Agency есть принцип и ценность — открытость. Мы всю работу ведём открыто, что любой, кто интересуется, может узнать подробно что этот человек делает. Аналогично, мы не особо скрываем информацию про то как работает агентство изнутри.

Внутри эта ценность повышает конкуренцию между специалистами, а внешне повышает уверенность в нас, как исполнителе.

В книжке The Social Leap есть интересный фрагмент, как открытость могла сыграть негативно.

В 1960-ых годах отношение зарплаты генерального директора к средней зарплате работника была 20 к 1.

В 1990-ых годах это отношение выросло до 100 к 1.

В итоге акционеры решили, что нужно пристыдить генеральных директоров и начал сообщать об их зарплатах публично (ведь тогда они эти зарплаты снизят).

К сожалению, это имело неприятные последствия. Так как эти знания стали открытыми, то конкуренция резко выросла. Лучшие руководители знали меньше какой зарплаты им не стоит соглашаться. И в итоге разрыв зарплаты увеличился и дошёл до 130 к 1 к 2017 году.

Сегодня интересное видео на английском про подход от Доктора Марвина Брауна и его эксперимент по обучению взрослых тайским языком.

Доктор Браун отправился в Таиланд в 1984 году. Он был вдохновлён идеями Стивена Крашера про естественный подход в изучении языка. И создал теорию на основе теории Крашера, что взрослые по-другому воспринимают второй язык, нежели дети и подростки.

Суть эксперимента: Браун создал класс, который состоял из взрослых и детей и начал учить их с „Silence period“ (Периодом тишины). Ученикам запрещено было говорить и анализировать изучаемый язык. Им буквально показывали представление на чужом языке каждый урок, каждый день.

Учителя разыгрывали маленькие спектакли, и с помощью жестов, картинок и реквизита показывали что означает то или иное слово. Придумывали комичные ситуации, пели, танцевали. В общем любыми способами развлекали аудиторию. И все это сопровождали речью на изучаемом языке.

Согласно итоговой работе Брауна, через 1000 часов такой практики, студенты спонтанно начали использовать язык без сознательных усилий.

Для тех, кто хорошо владеет иностранным языком, это когда вы начинаете думать на другом языке, и не используете подход «вначале сформировал мысль на своём языке, а потом перевёл».

Для тех, кто плохо знает английский язык. Представьте слово „a cat“ . Какую ассоциацию у тебя оно вызвало? Для большинства — это изображение самой кошки/кота (у 5-7% людей нет возможности представить картинку чего-либо, они просто знают, что это кошка/кот). Вот это работает так же, но только на весь язык. Не нужно прилагать усилие, чтоб вспомнить что-то или построить предложение.

Видео прикольное, советую посмотреть, уровень видео B1-B2.

https://youtu.be/yW8M4Js4UBA

На выступлении Mind-15 мне задали вопрос: «Как у вас в компании мотивируют людей заниматься HR деятельностью?».

Я ответил кратко, что в IT-Agency это поощряется, в том числе и финансово (не напрямую, но итоговым числом). Но тема очень обширная, на которую можно отдельный доклад делать. Сегодня хочу рассказать про ответственность и как эта ответственность у нас делится по ролям.

У нас в компании есть линейка специалистов: младший (младший джедай) → мидл (джедай) → старший (старший джедай) → ведущий (ведущий джедай) → руководитель дивизиона.

У каждого ранга своя ответственность:

— Младший → отвечает за задачки на проекте. Его ответственность, чтоб задачи были сделаны хорошо и точно в срок. Чем старше «младший», тем больше зон он может брать, но отвечает все равно на уровне задачи. У младшего 3 уровня.
— Мидл → отвечает за проект. Его ответственность, чтоб на проекте была позитивная динамика в показателях и чтоб проект продлялся. При этом мидл работает с задачами, но ему может помогать младший. Чем старше становится «мидл», тем больше задач он берёт, связанными с продажами (начинает получать опыт на пресейлах, выступает с семинарами, присутствует на первых встречах). У мидла 2 уровня.
— Старший → отвечает за портфель проектов. Его ответственность — это портфель проектов. У старших 3 уровня, зависит от портфеля проектов.
— Ведущий → отвечает за портфель проектов, команду, процессы. У ведущих 3 уровня, зависит от портфеля проектов.
— Руководитель → отвечает за все портфели ведущих, команду, процессы, ищет проторенную дорожку, как сформироваться лучший продукт/процесс и потом передает его на ведущего.

Подробней про ответственность старших

Вокруг «старшего» образуется команда, мини-юнит. Это еще не его команда, но это команда, с которой он уже может работать, и переходить из роли «управляю одним проектов» в «управляю несколькими проектами» и из роли «большую часть делаю руками сам» → «передаю часть ответственности более младшим сотрудникам».

Старший начинает меньше работать руками, и больше головой. Его главная задача, научиться использовать младших и мидлов, как рычаг. Для этого нужно научиться передавать ответственность и доверять исполнителю (исполнители подводят, всегда, тут и учимся решать проблемы как управленец и наставник).

Так же старший начинает активно работать с пресейлами → проводить первые встречи, готовить презентации, расчёты и презентовать итоговые расчёты. Тут всплывают проблемы на каждом из этих этапов, и по каждому из них ведётся работа над ошибками.

Чем старше становится «старший», тем больше он начинает работать с людьми. Потому что проектов становится больше, и он вынужден часть своей ответственности передавать на людей, которые делают работу априори хуже него (у них просто опыта меньше!). Тут начинается конфликт управленца: не доверяешь исполнителю → вязнешь в микроменеджменте → ведешь меньше проектов.

На 3 уровне старший начинает учиться подбирать себе команду. Он участвует вместе с ведущим или руководителем в интервью, проверяет тестовые и анкеты участников. Высказывает мнение руководителю или ведущего что ему нравится в кандидате, а что не нравится. Проводит стажировку, и принимает защиту на стажировке. Это и является этап подготовки старшего к тому, чтоб стать ведущим.

Подробней про ответственность ведущих

Ведущие — это наставники (ведущий — от слова ведёт). Три важных задачи ведущего:

— Растить как можно больше мидлов, старших и ведущих → люди растут только тогда, когда берут большую ответственность и справляются с этой ответственность. Для агентства и акционеров — это увеличение выручки и объема прибыли, потому что реализация большей ответственности, приносит бо́льшую пользу для клиентов, что приводит больше денег агентству.
— Увеличивать портфели проектов старших → участвовать в продажах, помогать старшим в стратегиях.
— Улучшать продукты и процессы → продукт должен быть как можно дешевле и качественнее для клиентов. Мы должны зарабатывать для клиента больше, чем он тратит на нас, иначе проект для нас считается провальным.
— Участвовать в маркетинге и строить персональный бренд → Маркетинг, позволяет делать так, чтоб о компании узнало как можно больше людей. Какие бы крутые мы не были, как бы круто мы не работали, на определенном развитии компании сарафанного радио не хватает, поэтому компании для увеличения роста нужно помогать с маркетингом: выступать, вести блог, писать статьи и кейсы и т. д.

Поэтому в агентстве создаются условия очень близкие к предпринимательству. Но в отличии от ситуации предпринимателя, в агентстве гораздо больше поддержки и ресурсов. Тем не менее сама среда создана таким образом, что подталкивает тебя пробовать новое, делать ошибки и получать новый опыт.

Игорь опубликовал в своём блоге курс по PowerBI от Макса Уварова. Курс доступен бесплатно (но возможно временно).

Для джедаев (перформанс-маркетологов) в IT-Agency этот курс желательно пройти на уровне мидл-1 мидл-2.

https://blog.fossko.ru/all/power-bi-dlya-internet-marketinga/

Ничто так не укрепляет отношения с клиентом, как разговор о том, что «у него болит» сейчас. Это очень хороший навык спрашивать клиента обратную связь:

— Что делаем хорошо?
— Что мы можем делать лучше?

Если в текущих нашей ответственности проблем нет, то круто встретится с клиентом в неформальной обстановке и узнать с какими еще проблемами он сталкивается. Некоторые решаются с помощью совета, для других можно порекомендовать кого-то, а с часть возможно мы сами сможем помочь.

Где можно встретится неформально?

1. Аккаунт приедет в гости и соберёт обратную связь по команде (так должен делать аккаунт, если он заботиться о росте навыков команды).
2. Организовать стратсессию.
3. Пригласить на мероприятие.
4. Бизнес-завтрак.

Даже если все хорошо, и никаких особых проблем нет, то пусть пишет к тебе в личку, если с чем-то нужно будет помочь в будущем.

Частый вопрос на личных планёрках: как находить время для учёбы и повышения насмотренности.

На самом деле никаких секретных техник особо нет. Согласно Джеймсу Клиру из «Атомных привычек», прогресс достигается постоянством и привычкой. То есть нужно хотя бы по чуть-чуть, но каждый день, чем один раз в месяц с максимальным погружением.

Поэтому находим время, когда мы относительно свободны и тратим хотя бы 5 минут на обучение.

Вот мои примеры, когда я использую время для учёбы:
— Во время готовки завтрака (пока чайник закипает, или чего-то жду, читаю книжку, статью, щелкаю карточки Anki и т. п.).
— Дорога от дома до бассейна или тренировки по бегу (6-8 часов в неделю).
— Уборка в доме (буквально, мою посуду и смотрю какой-то ролик на английском).
— Перед сном (обычно читаю книжку 10-15 минут перед тем, как начать засыпать).

Я точно уверен, что каждый может найти 5 минут. Найдите статьи, видео, книжки, которые действительно интересно прочитать. И на протяжении следующего месяца хотя бы 5 минут тратьте на эту активность. Если через 5 минут будет скучно, отложите в сторону, вернётесь завтра.

Процесс достигается постоянством и привычкой.

Я в последнее время много времени посвящаю изучению английского. Он у меня на достаточно высоком уровне между B2 и C1.

Читаю я художественную и нон-фикшн литературу без проблем (7к-8к пассивный словарный запас), английский язык воспринимаю на слух отлично (ежедневно смотрю видео на английском), да и с говорением особо больших проблем нет (≈B1). А вот witting skill у меня в весьма плачевном состоянии.

Поэтому начал искать способы как письмо своё постепенно улучшать. Знаю про Grammarly, который помогает исправлять ошибки (сервис у нас заблочили и он платный), но в итоге наткнулся на бесплатный тренажёр от Cambridge: https://writeandimprove.com/

Суть: заходишь каждый день и выполняешь задание по своему уровню (написать email, review и т. п.). А сайт проверяет насколько правильно ты написал. Если что-то не так подсвечивает в каком предложении ошибка, а ты думаешь как правильно в итоге написать.

В общем у кого тоже есть проблема с writings, пользуйтесь :).

Завтра выступаю на мероприятии Mind-15 с докладом на тему:

«Как мы построили найм и ищем сильных спецов без HR»

Начало в 14-00, продлится до 16-00.

→ Ссылка на регистрацию: https://arda-online.timepad.ru/event/2324008/

→ Присоединиться к Community MIND-15: https://t.me/mind15official

Для интернет-маркетолога обычно стоит обратная проблема → сгенерировать utm-метку. А вот для аналитика, нужно связать данные и такие utm-метки нужно научиться разбивать. Это можно сделать программным путём, но сегодня расскажу как это сделать через Google Sheet с помощью регулярных выражений.

Убьем двух зайцев. Потренируемся составлять формулу регулярных выражений, и сделаем инструмент, который может пригодиться в будущем.

Допустим, у нас есть ссылка:
url.ru?utm_campaign=campaign&utm_source=source&utm_medium=medium

Используем RegEx (регулярные выражения) сначала для извлечения utm_campaign:

RegExReplace(ЯЧЕЙКА-С-ССЫЛКОЙ, ".*(\?|\&)(utm_campaign\=)","")

Объяснение формулы:

. (точка) — это любой символ
* (звездочка) — это любое количество символов

То есть начало звучит так: «может быть любое количество любых символов».

После этого ставим остановку, до какого момента у нас может быть «любое количество, любых символов»

(\?|\&) — скобочки — это группировка, то есть вначале смотрим что происходит в этих скобочках.

\? — знак \ обозначает что следующий символ будет обычных символом, а не служебным регулярным выражением. А знак вопроса, что надо будет искать.

| — знак ИЛИ. регулярное выражение будет искать ?, если не найдет, то будет искать &.

(utm_campaign\=) — группа, которая говорит, что надо найти выражение utm_campaign=

После этого мы получим выражение
campaign&utm_source=source&utm_medium=medium

а все что было до campaign отрежется (дословно по Google Sheet заменит на пустоту). Поэтому нам нужно повторить формулу, чтоб убрать лишние символы в конце:

=REGEXREPLACE(REGEXREPLACE(A2,".*(\?|\&)(utm_campaign\=)",""),"\&.*","")

или

=REGEXREPLACE(СТАРОЕРЕГВЫРАЖ,"\&.*","")

В этой формуле мы в начале ищем символ &, а после нам нужны любые символы (`.`) до тех пор, пока эти символы будут встречаться (`*`).

Если хочет посмотреть пример, то он доступен по этой ссылке.

Пока работал над докладом, собирал много материала. И еще раз пришёл к мысли, что ничего не делается с нуля.

Я впервые стал вести блог в далёком 2007 году. И вспоминаю это как страшный сон. Блог для меня был большой частью жизни, и над каждым постом я работал по 2-3 часа. Уходило очень много сил.

Сейчас я стараюсь писать каждый рабочий день. Обычно на 1 пост у меня уходит 20-40 минут. В чём отличие? В материале, опыте, начитанности и насмотренности и привычке делать заметки.

Разберем на примере, как я сейчас работаю с докладом про найм:

— Делаю аутлайн процесса найма (список мини-заметок и наброски нашего процесса найма, как он проходит).
— Смотрю что у меня есть по этому процессу (заметки, артефакты, документы, статистика).
— На каждый пункт аутлайна, прикрепляю всю имеющуюся информацию. К примеру, когда высылаем тестовое → почему решили работать с тестовыми, примеры тестового, какие сложности возникают, интересные истории, нестандартные случаи.
— Составляю всё в рассказ с большим количеством примеров и реальной практики.
— Вспоминаю интересные случаи (для этого смотрю свои заметки и скоринги по кандидатам, я всегда по каждому кандидату оставляю заметки).
— Составляю чистовик под конкретный доклад или выступление.

То есть я работаю не с нуля, как это было в 2007 году. Я делаю заметки относительно того, что я уже делал (писал заметку). Согласно Зонке Аренсу и Никласу Луману именно так и формируется креативность. Мы создаем что-то новое на основе того, что у нас уже есть.

Поэтому в процессе работы сохраняйте артефакты, во время встреч делайте заметки, когда читаете — составляйте конспекты. Ну и просто записывайте интересные идеи, после того, как они приходят. Когда-нибудь это обязательно пригодится.

Пятница!

Сегодня рекомендую посмотреть лекцию Говарда Стивенсона про философию счастливой жизни и успеха жизни. И хотя я не согласен с некоторыми тезисами Говарда, большинство вещей, о которых говорит Говард сходны с моим опытом.

Кто такой Говард Стивенсон? Профессор Гарварда, а так же является одним из самых успешных фандрайзеров в истории Гарвардского университета.

Вот несколько тезисов из видео, которые показались мне интересными:

— Большинство тех кто учится MBA думают об успехе так: «я не добьюсь успеха», «я добьют недостаточного успеха», «я достигну успеха, но буду себя ненавидеть или чем-то себя ограничивать». В принципе об успехе думают, как о чём-то недостижимом.

— Определение успеха по Говарду — это иметь то, что хочешь. Счастье — это хотеть то, что имеешь.

— По мнению Говарда, счастливые люди — это те, кто живут в текущем моменте.

— По опросам людей, достигших успеха, главные критерии успеха: личные и общественные достижения, выполнение целей, наследие. При этом Говард считает, что это успех ≠ счастью.

— Никогда не понятно когда достаточно. Достаточно — у каждого своё, а многие даже не знают, когда этот момент должен наступить. Говард говорит что нужно ставить границы, чтоб понять что достаточно (я думаю что нужно просто ценить то, что уже есть, в текущий момент времени).

https://youtu.be/YZEp7DIvnkU

Я уже как-то писал, что я каждую неделю хожу тренироваться в бассейн. Сейчас я разнообразил еще и бегом. И каждый раз я вижу одну и ту же картину (вне зависимости от спорта): ты тренируешься, и обязательно находится кто-то, кто начинает соревноваться с тобой.

С моей стороны это всегда выглядит странно. Каждый человек индивидуален. Мне вот 36 лет, дедушке, который плывёт на соседней дорожке за 70. Тот кто со мной соревнуется, лет на 6-10 младше меня. И нормально, что у каждого будет своя физическая готовность на текущий момент.

Через пару кругов этот «соперник» выдыхается и явно не получает удовольствие от оставшейся тренировки, когда я продолжаю свою тренировку и получаю удовольствие. Что подталкивает этих людей поступать именно так? Почему для них соревнование с другими гораздо важнее, чем соревнование с самим собой?

Для меня важная часть для спорта — это получение удовольствие. Я никогда не буду заниматься спортом, от которого я не получаю удовольствие. Если (/когда) я соревнуюсь, то я соревнуюсь с собой вчерашним, который был моложе. И именно этот взгляд назад дает мне понимание, что я всё делаю правильно.

Все что я выше писал — это было про спорт. А такое происходит не только в спорте.

Когда нашу работу отмечают из вне — это хорошо. Но проблема такой обратной связи, что она происходит не часто (раз в месяц, квартал, полугодие...). Из-за низкой частоты такой похвалы, крепкая обратная связь не образуется.

Поэтому кроме внешней обратной связи нужно формировать внутреннюю обратную связь.

Каждый раз когда сотрудник защищает сильное решение (сделал работу, презентовал клиенту и т. п.), то это решение как-то двигает либо его, либо проект, либо компанию вперед. Сильные решения принимаются ежедневно, а значит обратную связь можно будет получать постоянно.

Так формируется циклический подход:

Сделали сильную работу → посмотрели, как работа откликнулась на общей цели (есть ли положительная динамика?) и соответствовала ли ценности.

Сильная работой может быть разной по сложности:

— Для джуна — на уровне задачи.
— Для мидла — на уровне проекта.
— Для сеньора/лида — на уровне портфеля проектов и команды.

Каждое решение, которое мы принимаем ежедневно имеет последствия:

— Запустили новую гипотезу → эта гипотеза дала уменьшение CAC → выполнить KPI стало еще проще.
— Запустили новую гипотезу → потратили 26 000 ₽ и поняли что эта аудитория или креатив не дают отклика даже близко к среднему → выстроили еще несколько гипотез и записали в базу знаний проекта, почему по нашему мнению эта гипотеза не сработала.

И в первом и во втором случае есть обратная связь. Во втором случае — это путь, в который уже не нужно идти. Мы проверили, это не работает с теми условиями, которые были прописаны в гипотезы. Нужно что-то менять.

Это как с лампочками Томаса Эдисона. Он провёл около тысячи опытов, чтоб найти одну единственную лампочку, которая имела идеальные для него характеристики.

Сегодня хочу поделиться публикацией Есимхана Жалелова и Паши Злобина про справочник на проекте.

Раньше на проектах мы использовали «Карточку проекта» в виде докса, но его постоянно забывали пополнять (нужно было много текста писать). А чем дольше проект шёл, тем сложнее становилось разбираться что и где находится.

Так Паша Злобин придумал сделать Google Sheet документ, в котором просто добавлял все рабочие документы, относящиеся к проекту. Если что-то надо, заходит в него, нажимает Ctrl+F и быстро находит необходимый документ со ссылкой. В этом же доксе он добавляет важную информацию о проекте.

Шаблон можно взять тут. Ну и подписывайтесь на ребят, я не так много руками работаю в последние годы, а ребята с решением таких проблем сталкиваются ежедневно.

На выходных смотрел 4 сезон сериала «Прослушка». Хоть сериал культовый в США, у нас большую популярность не приобрёл. Сериал тяжелый, показывающий реальность жизни афроамериканцев в США (из-за его реалистичности, он и не стал популярен, в то время когда показывался).

Каждый сезон «Прослушки» рассказывает о какой-то общей проблеме города Балтимор и общества США. 1 сезон — наркоторговля, 2 сезон — морской порт, 3 сезон — городская администрация и локальная политика, 4 сезон — система образования, 5 сезон — СМИ.

В 4 сезоне рассказывается история бывшего полицейского (который приходил до этого с идеей легализации наркотиков, и был послан), который устраивается в школу для проведения эксперимента вместе с учёными над социализацией проблемных подростков. Они выделяют в отдельный класс 10 проблемных подростков, которые мешают проведению уроков.

Эти подростки не хотят учится, и им в общем плевать что им говорят взрослые. Часть из них желают, чтоб их отстранили и они пошли торговать на угол, зарабатывать бабло. Но через какое-то время ребятам показывают оборотную сторону их жизни. Что они ничего не решают, и если они будут плохо себя вести, то их будут изолировать (эдакая тюрьма).

Параллельно им показывают, что если они будут работать в команде, то будут получать преференции. Их везут в ресторан, чтоб показать, как можно жить иначе (и подростков это сильно тяготит, так как они чувствуют себя не в своей тарелке). И я не буду спойлерить чем всё это заканчивается.

Эта история — лишь одна из линий, которая проходит через весь сериал. Когда какие-то заинтересованные и энергичные личности начинают менять систему снизу, даже если сама эта система сопротивляется. И постепенно все общество становится хуже. Параллельно показывается весь ужас, который творится с городом и обществом прямо сейчас (наркотики, убийства и т. п.).

Если не смотрели, советую как минимум попробовать посмотреть. На оригинале я смотреть не смог → очень тяжело воспринимать говор из гетто. Хоть в переводе и теряется смысл показывания различий лексики гетто с «жителями небоскрёбов», но зато я хоть что-то понимаю :).

Прослушка на Кинопоиске

Развитие новой привычки может вызывать у нас отторжение. Обычно это случается, когда мы стараемся навязать привычку нашему организму или мозгу. Организм и мозг скажет, что «хватит с ним экспериментировать» и мы забьем на эту привычку.

Можно прилагать силу воли, и на протяжении нескольких недель насильно заставлять себя что-то делать. Тогда у нас эта привычка будет восприниматься с насилием и неприятным действием.

Решение: начинать с чего-то малого и незначительного:

Если первый шаг вызывает отторжение, то надо еще упрощать. Как только привыкнешь к текущему шагу, делай следующий, посильный шаг.

У нас бывают ситуации, когда на стороне клиента появляется человек, который начинает управлять командой в ручном режиме. Эдакий микроменеджмент. Это нормальный стиль управления для России и стран СНГ. Появился он из-за низкой квалификации специалистов, когда управленцу приходится собой закрывать дыры в проекте, чтоб не случилась катастрофа.

Что делать?

Микроменеджмент появляется тогда, когда управленец не уверен в качестве команды, которая взялась за проект. То есть он принимает решение выделить свои ресурсы (время, деньги) на присмотр за командой, а не на другие управленческие задачи.

Решается только одним способом — этот управленец должен начать доверять команде. Чем больше ошибок на проекте будет, тем больше будет подкрепления, что микроменеджмент это правильно, и он спас проект, заметив эту ошибку. Любая ошибка на проекте рушит доверие между командой и клиентом.

Со стороны команды, такой микроменеджмент сильно нервирует. Но единственный путь — это повысить доверие со стороны клиента.

Обычная похвала за то, какой сотрудник хороший и сильный не создает положительную обратную связь.

Если одаренным ученикам говорить, что они одаренные, то они начнут думать о том как сохранить свой имидж, а не преодолевать новые трудности (Кэрол Двек, «Образ мышления. Новая психология успеха. Как научиться использовать свой потенциал»).

Фитнес-тренер Мишель Сегар (книга «Без фанатизма»/No sweat), чтоб превратить упрямых лежебок в фитнес-поклонников, старается найти что-то что приносит удовольствие для начинающего спортсмена. Это должен быть какой-то приятный опыт, который будет давать положительную обратную связь. Только тогда тренировки превращаются из обязательных, в желанных.

Я сам это ощутил на себе, я за 2022 год посетил 142 тренировки спортивным кролем! Если бы цель была «чего-то достичь», то вряд ли я бы с таким удовольствием ходил на эти тренировки. Мне просто в кайф тренироваться.

Чтоб создать обратную связь, нужно хвалить не человека (то, кем он является), а его прогресс, профессиональный рост и сильные решения (то, что он делает).

Стоит отмечает его изменения на протяжении времени. Каким он был месяц, полгода или год назад. И каких результатов смог добиться своей работой.

Очень часто человек не может воспринимать свой путь, для этого можно использовать инструменты:

— подведение итогов месяц, года;
— записывание единиц смысла за последний месяц;
— обсуждение с наставником или руководителем прогресса за последние полгода;
— сбор обратной связи (оценка 360°).

Но внешней обратной связи часто недостаточно для создания эффективной петли обратной связи. Сотруднику нужно формировать внутреннюю петлю обратной связи. То есть самостоятельно создавать себе ретроспективу.

IT-Agency — это распределенная команда. Я нахожусь в Челябинске, мои подопечные: Омск, Нижний Новгород, Самара, Рязань, Пханган. У нас фактически нет шансов сходить вместе в офис. Да, мы пересекаемся 1-2 раза в год в какой-то точке, но большой промежуток времени находимся на большом расстоянии друг от друга.

Еще больше осложняет то, что мы фактически работаем по проектам. То есть один специалист за год может ни разу не поработать с другим спецом.

Удаленные работники лишены «разговора у кулера». Просто поболтать о выходных или какой ты фильм клёвый посмотрел — не с кем.

Я решаю эту проблему двумя способами: на проектных планёрках, пока все собираются я стараюсь узнать как у кого дела, как кто провёл выходные и т. п. Так же очень сильно помогают встречи «1 на 1», которые созданы в том числе для подобного общения. И стараюсь находить варианты когда можно встретится с командой оффлайн (презентация, ретроспективы, стратегические сессии).

Вот одно из правил выживания в ITA:

«В офисе дефицит личного времени, поэтому не нужно лишний раз отвлекать людей за работой. На удалёнке дефицит общего времени, поэтому скайп с видео лучше чата, а чат лучше письма или комментария в таске. На удалёнке используйте любую возможность для неформального общения.»

В IT-Agency есть процесс защиты лвл-апов (повышения сотрудника). Сотрудник готовит документ защиты и этот документ становится публичным для всех в компании. Фактически сотрудник доказывает, почему его нужно уже признавать более опытным, чем он был ранее.

Один из элементов этой защиты — публичная оценка 360. Сотрудник в течении недели собирает обратную связь от всей команды (пишется публичное письмо на всю команду с просьбой оставить обратную связь). Эта обратная связь помогает понять в какую сторону продолжать дальше развиваться этому сотруднику.

4 года назад мы сделали анимационный видеоролик про систему оценки 360, так как сегодня пятница, предлагаю посмотреть это видео. :)

https://youtu.be/irMtDgFuZjQ

Сегодня расскажу о небольшом исследовании, которое еще раз подтверждает, что простое целеполагание не работает, что вместе с целями нужны ценности (путеводные звезды) и намерение.

Стивен Хайес вместе с другими (Chase, J. A., Houmanfar, R., Ward, T. A., Vilardaga, J. P., & Follette, V.) провёл исследование-эксперимент среди студентов колледжа. Гипотеза была в том, что методы ACT могут помочь студентам повысить успеваемость в учёбе.

Собрали 579 студентов. Из них 132 студента согласились быть добровольцами (остальных 447 изучали тоже, но это была пассивная выборка). Добровольцев разделили на три группы:

— с первой группой ничего не делали;
— вторую группу научили ставить хорошие цели (по SMART);
— третью группу обучили не только постановке целей, но так же и провели упражнение по определению ценностей.

Суть упражнения: попросили студентов думать о ценностях, как о направлении (путеводной звезде). К которой можно стремиться, но никогда нельзя достигнуть. Хайес приводит пример, как если бы путник направлялся на Запад, но сколько бы он не шёл, Запад всегда останется Западом в любой точке. А пункт назначения (который находится на Западе) является целью.

После того как студенты поняли различие ценности и целей, им дали возможность поработать с веб-сайтом, на котором предлагалось упражнение. В этом упражнении студентам предлагалось подумать об учёбе, как об уходе за садом. Уход за садом может не только приносить удовольствие, но так же и дискомфорт. Вы будете работать с землёй и растением, даже если шанс на успех не 100%. И после позволили студентам подумать о том, какой могла быть их учёба на следующей неделе, если бы они относились к ней так же, как к работе в саду.

В конце студентам еще раз напомнили про различие ценностей и целей, и попросили в течении 10 минут записать о том, что для них действительно важно в образовании.

Итоги эксперимента

Через семестр учёные подвели итоги эксперимента. Они измеряли успеваемость по GPA (академическая успеваемость для бакалавров).

Первая (контрольная) группа, с которой ничего не делали, показала такие же результаты успеваемости, как 447 студентов, которые не вызвались добровольцами.

Вторая группа, с которой прорабатывали цели, показала результаты на уровне первой группы.

Третья группа, с которой провели упражнения по целям и ценностям показала улучшение на 0,2 балла по сравнению с контрольной группой и группой из 447 студентов.

Я очень много читаю. Это не обязательно книги, это могут быть статьи, исследования, кейсы. Это помогает повышать насмотренность и понимать как лучше решать ту или иную задачу на работе. Но чтение — не самый лучший способ научиться чему-то. Какие есть способы улучшить этот опыт?

Книги плохо передают знания. Это можно проверить: прочитай книгу, закрой ее и отложи в сторону. И напиши эссе из 500 слов с лучшими идеями, мыслями, практиками из этой книги. Скорее всего это будет сделать трудно.

При чтении книги мы не «примеряем» вновь полученные знания к уже известным нам знаниям. Поэтому эти знания сохраняются в «рабочей» памяти и исчезают, когда мы начинаем заниматься чем-то другим. Чтоб хоть что-то осталось в нашей голове мы должны приложить к этому усилия.

Согласно практики mindfullness (осознанности), мы осознаем мысли (а значит и знания), только тогда, когда эти мысли замечаем. Один из эффективных способов замечать свои мысли после прочтения — это писать конспект на основе того, что прочли.

При прочтении важно не копировать то, что было написано в книге, а писать конспект основанный на нашем понимании мира (нашем фильтре восприятия). Потому что наш опыт не равен опыту автора книги (он может быть специфичен, свойственен нашей профессии).

Согласно исследованиям, записывать ручкой конспект лекции для студентов было лучше, чем печатать. Потому что печатать можно быстрее, нежели записывать ручкой. Студенты, которые писали от руки, делали конспект лекции, а те кто печатали — копировали прямую речь лектора.

Не вся информации в книги полезна для нас. Решаем мы, а не автор.

Поэтому, если читаешь с намерением что-то запомнить (и применить в дальнейшем), нужно делать конспект о вновь полученных знаний, рассказать об этих знаниях кому-то или сразу же применять вновь полученные знания на практике.

При работе с подопечными у меня есть принцип: никогда не пропускать слабые решения. Этот принцип позволяет всем в команде показывать сильную работу перед клиентом.

Это с одной стороны опасный принцип (можно уйти в перфекционизм), с другой он помогает задавать планку для всех остальных. Если хотя бы один раз пропустить слабое решение, то остальные сотрудники увидят, что так можно (у него же прошло!), и это снизит планку качества для будущих решений.

Слабое решение — это когда ты делаешь работу, чтоб её сделать (потому что так заведено), а не потому что это приносит пользу компании или клиенту. Это когда ты принимаешь решение, и не можешь объяснить почему ты это решение принял («я так вижу»). Когда даешь гипотезу, которая не основана ни на цифрах, фактах или твоём опыте.

Принятие слабой работы имеет последствия:

+ для сотрудника (он перестает развиваться);
+ для руководителя (он снижает планку для будущих решений);
+ для агентства и клиентов (общее качество решений будет ухудшаться, а не наоборот).

Последствия слабых решений не видно сразу, но они наступают когда следующий сотрудник не доработает решение до сильного и будет апеллировать к тому, что раньше более слабое решение «прошло».

Если слабое решение прошло, и все это поняли, то это нужно разбирать как факап руководителя.

Тут важно понимать, что сильное решение ≠ идеальное решение. Сильное решение — это решение, которое решило проблему и создало пользу. Это может быть табличка собранная на коленке, но которая показывает как проблему можно решить. Чем меньше ресурсов задействуется — тем лучше.

Принятие сильных решений и сдача сильной работы является отличным способом для развития сотрудника. Потому что создает положительную обратную связь (результаты на проекте будут улучшаться, а клиент будет больше доверять). Сотрудник начинает гордиться своей работой, а сильная работа двигает его вперед как профессионала.

В прошлый раз я рассказал как считать доверительные интервалы и показал как это происходит на практике. Но одна из сложных (для меня) тем была: как сформировать гипотезу с точки зрения науки. Разберём эту тему на примере.

Допустим, вы прослушиваете звонки в колл-центре. И постоянно слышите вопрос от клиента сколько будет стоить услуга. А когда клиент узнает цену, то сразу же сбрасывает звонок.

На основе этой информации мы можем сформулировать гипотезу как можно улучшить этот процесс и повысить конверсию: «А давайте сразу же на сайте писать цену!». Первый вопрос, а для чего мы это делаем?

Чтоб повысить конверсию! Когда мы будем подводить итог, мы будем считать эффективность старой версии сайта, по сравнению с новой версией сайта.

Нулевая гипотеза

Сначала определяем нулевую гипотезу. Фактически это гипотеза, которая говорит нам о том, что всё должно быть так, как обычно. То есть мы отвергаем, что появление точной стоимости на сайте увеличит конверсию. Для нас нулевая гипотеза: «Когда мы начали показывать стоимость услуги, конверсия не увеличилась».

Альтернативная гипотеза

Второй шаг, определить альтернативную гипотезу. Это гипотеза, ради чего мы все это затеяли. В нашем случае: «Когда мы начали показывать стоимость услуг, конверсия увеличилась».

Стартуем эксперимент

После определения двух гипотез, мы должны начать эксперимент. Попыткой в нашем случае будет заход пользователя на сайт с рекламы. Удачной попыткой — запись в колл-центре. В идеале, нужно разделить трафик поровну. Половина отправляется на старую версию сайта, вторая половина — на новую версию сайта.

В идеале, стоит провести еще и AA тестирование. То есть трафик разделять не на 2 части, а на 3 части. Первая часть идёт на исходную страницу, вторая часть снова на исходную страницу, а третья часть на новую страницу. Это нужно, чтоб понять, что с трафик однороден. Но в реальности AAB-тестирование могут себе позволить только огромные проекты с большим количеством трафика.

Подведение итогов

И вот тут мы считаем доверительные интервалы. Нам нужно определить уровень статистической значимости. Если бы мы были учеными, то скорее всего мы бы взяли 95% значимость, чтоб уменьшить вероятность ошибочного эксперимента. Если эксперимент критичный (если ошиблись, получим смерти людей), тогда берут 99% значимости.

Для маркетинга достаточно брать уровень статистической значимости 80% (Сигма=1.28). Как считать доверительные интервалы, я уже писал. Если попыток мало, то лучше использовать формулу x², если попыток много (больше 5000), то я использую бета-распределение.

Если доверительные интервалы (ДИ) пересекаются (первый исход ДИ от 5% до 5,5%; второй исход 5,4% до 5,7% → пересечение между 5,4% (начало 2 ДИ) и 5,5% (конец 1 ДИ)), тогда мы не можем сказать что первая и вторая гипотезы отличаются.

Если доверительные интервалы расходятся, тогда победитель будет тот, у кого цифры в ДИ выше. Если выше цифры у нулевой гипотезы, значит эксперимент провалился. Если выше цифры у альтернативной гипотезы, значит эксперимент был успешен.

Сегодня пятница, и хочу поделиться выпуском подкаста Егора Егорова про выгорание, где он интервьюирует Ольгу Полищук. Ольга работает с людьми, которые столкнулись с синдромом эмоционального выгорания.

Ссылка в конце (на Я-Музыку).

Кратко, но в подкасте подробней:

— Выгорание — процесс. Он не случается неожиданно. Если забивать на усталость, то можно прийти к моменту выгорания.
— Симптомы: стал плохо спать, нарушение норм (приходишь на работу позже обычного), забивание на работу (прокрастинация), деформирование поведения (начинаешь избегать людей, когда до этого любил общаться, снижение либидо), потеря смысла.
— Как бороться: отдыхать, забыть о работе во время отдыха. Возвращение чувствительности (понимание своего тела, все ли ок с телом, спорт для удовольствия, медитация и т. п.). Поиск интереса (кроме работы и пользы, когда просто что-то делать в кайф).
— Профилактика: рутины каждый день. Отдых каждый день (да, отдыхать надо!). Прогулка без гаджетов лучше Ютуба или Нетфликса. Душ. Медитация. Почитать, то от чего кайфово, а не от чего польза. Спорт для удовольствия (а не чтоб похудеть или что там еще за причины могут быть).
— Норм прийти к начальнику/руководителю и сказать, что что-то не так, и чувствуешь себя хреново или тебе нужно отдохнуть.

https://music.yandex.ru/album/9223243/track/74260035

Так как я все чаще и чаще участвую в первых встречах, начал изучать разный опыт в этом вопросе. Натолкнулся на статью Интеркома по квалификации лидов. Вот какие вопросы советует задавать Интерком:

1. Что вас заинтересовало в нашем продукте? → Это типичный вопрос для сервиса, мне кажется в агентском бизнесе важна не услуга сама по себе, а как эксперты могут решить проблему. Поэтому можно начинать задавать сразу следующий вопрос.
2. Какую проблему вы хотите решить? → Это хороший вопрос, но немного общий. Можно спросить еще «С какой проблемой вы сейчас столкнулись?», «Какая задача перед вами сейчас стоит?», «Какие KPI ставятся перед вашим отделом» или «Как мы можем вам помочь?». В зависимости от ситуации можно использовать разные формулировки. На этом этапе важно понять, а сможем ли мы действительно быть полезными и сможем ли выполнить поставленные цели.
3. Как вы решаете эту проблему сейчас? → Это возможно узнать бюджет, ограничения и хотелки. А так же что идёт не так прямо сейчас. Возможно решение проблемы находится не в наших компетенциях.
4. Как вы измеряете достижение цели? → Есть ли у клиента сквозная отчётность? Как он принимает решение по итогам месячной рекламной кампании? Интерком рекомендует использовать ответ на этот вопрос, чтоб давить на клиента (пока с нами не работаете — теряете деньги). Но мне кажется это плохой идеей, это слишком сильно повышает ожидания, и любые проблемы на проектах будут разобщать агентство и клиента, а не сплачивать.
5. Как вы будете принимать решение какого подрядчика выбрать? → Я переформулировал вопрос Интеркома на агентский бизнес. Этот вопрос помогает понять что ожидает клиент от подрядчика и какие факторы для него критические. Тут можно понять, проходим ли мы в бюджет клиента, или нет.
6. Когда будет презентация решения и кого нам еще нужно будет привлечь на неё? Сможете ли вы дать решение по итогам презентации, или вам нужно будет посоветоваться с кем-то еще? → Переформулировал. Позволяет понять есть ли лица, которые будут так же принимать решение, помимо тех, кто есть на первом звонке.

Надо будет поспрашивать еще людей в ITA, которые часто общаются с клиентам, какие вопросы они задают. Полностью статью можно прочесть тут: https://www.intercom.com/blog/6-discovery-call-questions

Готовлюсь к  февральскому митапу про то как в IT-Agency происходит найм (чуть позже будет анонс).

Вытащил статистику с августа по декабрь 2022:

Откликов: 2862
Отправлено тестового задания: 792
Сделано тестовых: 93
Приглашено на собеседования: 57
Приглашено на стажировку: 20
Наймы: 5 (джедаев) + 2 (менеджера) = 7

От тестовых 0,63% конверсия (792 → 5). От собеседований: ≈8,8% (57 → 5).

Те кто прошёл собеседование, но не смог завершить стажировку — очень крутые. Но чего-то не хватило (не сошлись наши ожидания и ожидания кандидата).

Тестовые добавили в прошлом году, статистика по найму не изменилась, а качество кандидатов выросло значительно.

В этот раз работали со своими источниками + платный HH.

Так как я ведущий, то у меня недельный календарь может выглядеть как-то так в начале недели:

И это еще не самый худший вариант. Проблема в том, что чем больше у тебя команда, тем чаще тебя будут звать на встречи. Сейчас у меня в команде 5 джедаев (2 старших, 3 мидла). У старших обычно по 2-3 пресейла в месяц + текущие проекты. У мидлов как минимум 1 действующий проект. И встречи будут появляться, это нормально, так и должно быть.

В такой момент очень важно прибить встречи, где я не приношу никакой пользы. Да, можно работать фоном, но обычно сконцентрироваться на таких встречах намного сложнее.

Раньше я очень редко отказывался от встречи, но чем больше проектов, тем чаще я спрашиваю зачем я на этой встрече нужен и действительно ли я смогу там чем-то помочь. Не нужно проводить планёрку ради планёрки, потому что так было заведено. Если обсуждать нечего, то лучше просто выслать пост-мит без мита.

В прошлый раз я рассказал как считать доверительные интервалы. Сегодня немного практики, но пока без какой-либо автоматизации.

Наша задача, определить насколько какой-то элемент в рекламе эффективен. Я буду разбирать на примере площадок. Но можно так же построить оценку на фразе, креативе и т. д.

Разбор на примере площадок

Нам важно привлекать лиды по стоимости ниже 9 500 ₽. Это жесткая планка. Всё что выше, точно не окупится никогда (и эффект масштаба не работает).

Возьмём для примера три вида площадок:

Согласно этим данным, нам нужно отключить все площадки. Но нужно понять, а с 80% вероятностью, смогут ли эти площадки когда лидо выйти на планку в 9500 ₽. Может нам просто выборки не хватило.

Нам нужно посчитать не просто доверительный интервал. А понять какую максимальную конверсию в нашем доверительном интервале сможет показать каждая площадка. Рассчитывать можно через x² или бета-распределение. Вот формулы:

Форумла расчёта x²

σ×SQRT(КОНВЕРСИЯ×(1-КОНВЕРСИЯ/ВЫБОРКА)

80% точность σ = 1.28

Расчёт для первой площадки
1.28×SQRT(0,0020×(1-0,0020/5000))=0,08%

Тогда CRmax будет =0,28%

Формула расчёта Beta-распределения

=BETA.INV(0,9;КОНВЕРСИЙ;ВЫБОРКА-КОНВЕРСИЙ)

Расчёт для первой площадки
CRmax=BETA.INV(0,9;10;5000-10)=0,28%

Расчёт для всех площадок

Согласно этому расчёту потенциально, с 80% вероятностью, каждая площадка еще может показать результат, который нас всех устроит. Хотя прямо сейчас, в текущий момент, эти площадки не могут показать достаточный результат.

Безусловно нужно будет принимать решение в текущий момент времени с менеджментом или собственником бизнеса и проанализировать до продаж качество самих этих лидов.

Сегодня видео на английском языке (подсмотрел у Алексея Маркова). Это отрывок лекции Джордана Питерсона про психологию продаж.

Кратко:

Люди покупают иррационально. Чаще всего причина покупки не в том, что они получат выгоду, а в том, что они не проиграют на этой сделке. То есть ожидания проигрыша действует сильнее, нежели ожидания выигрыша («Неприятие потерь» Канемана, стр. 370 в книге «Думай медленно, решай быстро»).

Из-за этой иррациональности, при продажах, Джордан, рекомендует опираться на опыт других людей, которые уже попробовали этот товар или услугу. Тогда у текущего потенциального клиента ожидание проигрыша снизится, и ему легче будет согласится с нашими доводами.

Мы в IT-Agency за основу управления личным временем берём дорофеевские «Джедайские техники». Тема очень большая и многогранная, но сейчас хочу рассказать о том как снижаю тревогу по «а вдруг я что-то забыл».

В конце рабочего дня у меня есть ежедневная рутина:

И три пункта из этой рутины — это про очистку «дополнительных инбоксов»:

1. Я закрываю все окна браузера. Если какое-то окно браузера не хочу закрыть, то скорее всего там хранится задача. Тогда фиксирую её как отдельную задачу и окно закрываю. И так пока все окна не будут закрыты.
2. Я удаляю все файлы с рабочего стола и из папки Temp. Если какой-то файл я не готов удалить, значит это файл от проекта → нужно его перенести в папку проекта. Или за этим файлом стоит задача, которую нужно сделать → тогда пишу задачу в Инбокс Сингулярити (такс-трекер).
3. Прохожусь по слаку и по почте (хотя это и не написано) и архивирую все письма. Если есть какой-то тред, где есть моя задача, или меня отметили, то пишу задачу на следующий день со ссылкой на этот тред или письмо.

Эта практика значительно для меня снижает тревожность. Я не переживаю за то, что что-то забыл или кого-то подвёл.

Очень много работаю с корпорациями в последние 3 года. Заметил одну тенденцию:

С точки зрения эволюции, не обязательно быть самым лучшим, для выживания. Достаточно быть немного лучше, чем твой прямой соперник.

В соревнованиях корпоративных игр, не обязательно стараться захватить всю ответственность. Лучше взять ту ответственность, которую ты гарантировано можешь реализовать. А от другой ответственности лучше отказываться или «тянуть время».

Сломанная какая-то эволюция, где непринятие риска возведено в абсолют. Если риск на других, то такие решения проходят легко, если риск на ответственном, то решение будет буксовать.

В IT-Agency очень много трудоголиков. Работа интересная, захватывающая, а еще и одна из ценностей агентства — ответственность. Если ты взял на себя ответственность, то неси этот груз. Это очень опасный момент для ведущего, потому что подопечный в таком режиме может легко выгореть и не сможет работать.

Я очень надеюсь, что у каждого человека есть ценность «быть заботливым». И если вы видите, что человек устал, то нужно подойти к нему и сказать, что ему стоит отдохнуть. Иногда этот человек — это ты, поэтому нужно набраться смелости и сказать себе: «Тебе пора отдохнуть».

Очень часто, в интернет-маркетинге нам приходится принимать решение на основе малого количества цифр. Я (и это прививаю своей команде) стараюсь принимать решения на основе цифр. Сегодня хочу рассказать про два способа принятия таких решений. В дальнейшем буду ссылаться на эту статью, когда буду разбирать что-нибудь практическое.

Биномиальное распределение

Биномиальное распределение — это распределение исходов, где значение может принимать два значения: «правда» или «ложь» — «1» или «0».

Разберём на примере:
У нас есть посадочная страница, на которую мы заводим пользователей с рекламной кампании. Каждый заход — это испытание. Заход может закончиться оправленной заявкой (конверсия, «ПРАВДА», «1»), или пользователь просто может уйти (ничего, «Ложь», «0»).

Каждое испытание должно быть независимым от предыдущего.

Расчёт через ײ (хи-квадрат)

Формула расчёта доверительного интервала через хи-квадрат выглядит так:

σ×SQRT(КОНВЕРСИЯ×(1-КОНВЕРСИЯ/ВЫБОРКА)

SQRT — корень.
σ — это сигма, среднеквадратичное отклонение. К примеру, для 68% нам нужна 1σ. Вот примеры:

1 сигма — это 68% точности.
1.28 сигмы — это 80% точность.
1.96 сигмы — это 95% точности.
3 сигмы — это 99,72% точности. В интернет-маркетинге такая точность не нужна.

Точность в данном случае — это фактически площадь рассматриваемых результатов. Чем ниже площадь, тем меньше в расчёт попадают аномальные результаты (которые находятся на краях гауссовой кривой).

Рассмотрим пример:
Баннер А — CTR=5%
Баннер Б — CTR=5.5%

На обоих баннерах выборка (показы): 10 000. Какой из этих баннеров лучше с 80% точностью?

Считаем:

σ для 80% = 1.28

Доверительный интервал для Баннера А
1.28 x SQRT(5% × (1 — 5%) / 10 000) = 0.28%

Доверительный интервал для Баннера Б
1.28 × SQRT(5.5% × (1 — 5.5%) / 10 000) = 0.29%

Для «Баннера А» доверительный интервал при такой выборке будет:

CTR(min) = 5% — 0.28% = 4.72%
CTR(max) = 5% + 0.28% = 5.28%

Для «Баннера Б» доверительный интервал будет:

CTR(min) = 5.5% — 0.29% = 5.21%
CTR(max) = 5.5% + 0.29% = 5.79%

Таким образом баннеры с 80% вероятностью не различимы. Они пересекаются на диапазоне между 5.21% и 5.28%. Нужно больше выборки, чтоб доверительный интервал для каждого баннера сузить и выявить победителя.

Расчёт через бета-распределение

В Excel или Google Spreadsheet есть встроенная функция бета-распределения. Формула будет выглядеть так:

=Beta.inv(границы_точности; КОНВЕРСИЙ; ВЫБОРКА — (КОНВЕРСИЯ × ВЫБОРКУ))

Если мы вернёмся к задачке с баннерами, то у нас получатся вот такие формулы

Для Баннера А

CTR(min) = beta.inv(0.1; 5% × 10000; 10000 — 5% × 10000)
CTR(max) = beta.inv(0.9; 5% × 10000; 10000 — 5% × 10000)

Для Баннера Б

CTR(min) = beta.inv(0.1; 5.5% × 10000; 10000 — 5.5% × 10000)
CTR(max) = beta.inv(0.9; 5.5% × 10000; 10000 — 5.5% × 10000)

Получается:

Для баннера А

CTR(min) = 4.72%
CTR(max) = 5.28%

Для баннера Б

CTR(min) = 5.21%
CTR(max) = 5.79%

Результаты расчёта доверительного интервала через ײ и через формулу бета-распределения одинаковые. В случае биномиального расчёта можно использовать любую из этих формул.

Аналогично можно сделать и через Python. Разберём на примере баннера Б:

import scipy.stats as ss

dist = ss.beta(550, 9450)

ctrmin = dist.ppf(0.1)
ctrmax = dist.ppf(0.9)

print("CTRmin: {:2.2%} \nCTRmax: {:2.2%}".format(ctrmin, ctrmax))

Вывод кода выше:

CTRmin: 5.21% 
CTRmax: 5.79%

За последние 5 лет появилось огромнейшее количество вариаций как стоит вести свою базу знаний. Есть версия про сверхлинковку (мета-связи), есть зеттелкастен от Николаса Лумана и популяризатора этой идеи Зонке Аренса, а есть самый интересный подход — вечнозеленные заметки от Энди Матущака.

Сегодня хочу поделиться серией роликов про то как делать вечнозеленные заметки от Юлии Багрий. Она в простой форме объясняет в чем отличие вечнозеленных заметок от подхода зеттелкастан:

https://youtu.be/fhMZh3y36FU

Я пользуюсь Майбуком и Букмейтом для чтения книг. В Букмейте у меня 592 книги, которые я «хочу прочесть», а в Майбуке — 196.

Сегодня я понял: эти списки для меня бесполезные. Они не помогают мне с вопросом «что читать следующее?».

Поэтому большую часть этих книг я не прочитаю. Ну ок, может несколько из них прочитаю, но не потому что они находятся в этом списке. Сам по себе список бесполезный.

Когда я собираюсь взять новую книгу на прочтение, то захожу в этот список. Листаю его до тех пор, пока не наткнусь на что-то интересное. В итоге выбираю что-то известное, что все рекомендуют прочитать. Или автора, которого я уже знаю. Или тема, которая меня гложит.

И тут всплывает проблема. Книги ценны в этом списке не потому что они там есть. Когда я добавлял книгу в этот список, я имел существенную причину, почему эта книга должна быть прочитана. Без этой причины— это просто обложка с названием и автором.

Для себя решил проблему так: завел Гугл-докс табличку, где пишу автора, название и причину почему я хочу прочитать книгу. Теперь выбрать книгу стало легче.

Со списком ссылок такая же проблема. Должна быть написана причина почему эта ссылка находится в этом списке.

В IT-Agency есть правило, что мы созваниваемся с клиентом еженедельно, и рассказываем ему о результатах выполненных работ и планах на следующую неделю. В агентстве есть ценность «открытость», поэтому в план-факте обязательно должны быть ссылки на итоги работы или на артефакты (файл-загрузки, исходники и т. п.).

Ниже будет ссылка на пример такого еженедельного план-факта. В зависимости от проекта план-факт меняется. Автор такого оформления план-факта: Илья Кузнецов, ведущий джедай.

В чем главная задача такого план-факта?

Каждую неделю мы обещаем сделать определенные задачи. Поэтому они записываются как план, на следующую неделю. А через неделю они переносятся, как «что планировали» и «что по итогу сделали». Это позволяет команде держать ответственность, а команде клиента видеть все результаты и объемы работ, которые проделывает команда.

Если задачу не сделали, придётся написать причину почему так произошло. Обычно такое происходит редко, если задачу нельзя выполнить, в течении недели клиент об этом узнает (к примеру, была блокирующая задача, в которой возникли проблемы).

В план-факте обязательно есть ссылки на выполненную работу или артефакты. Поэтому клиент сможет даже через год найти документ (либо через поиск по документу, либо через поиск по гугл диску). Даже если клиент от нас ушёл, мы сохраняем все файлы, т. к. они могут понадобится через несколько лет. Это снимает с клиента тревогу, что что-то потеряется, если они прекратят с нами сотрудничество.

В документе мы обязательно оставляем ссылки на основные файлы или папки (отчёты, где хранятся документы, где хранятся баннеры, где хранятся исходники и т. п.).

После встречи (во время встречи можем внести изменения в файл → добавить новые задачи), мы высылаем итоги встречи в виде план-факта за неделю. Таким образом, даже если ЛПР не присутствовал на встрече, у него всегда есть понимание как идут дела с проектом и он в любой момент может посмотреть отчёты.

Ссылка на файл:
https://docs.google.com/document/d/10CTkqEuwkSMWJKizNyfA6IeDSXYeb0HjNSTgTEL5IdU/edit#

Все публикации доступны в моем телеграме, подписывайтесь.

Яндекс в конце 2022 года опубликовал самые брендированные, конверсионные, дочитываемые и самые кликабельные публикации в Промостраницах.

Мне интересны самые конверсионные и самые кликабельные.

Самыми конверсионными оказались:

— Курс от Тинькофф по тому как продавать на маркетплейсах. Почему сработало? Потому что контент интересный и рассчитан на широкую аудиторию. Часть из прошедших курс останутся с Тинькофф, как клиент-юрик. Но сделать такой курс очень дорого, а зайдет ли он или нет, сказать сложно.

— Пост про C++, в чем плюсы языка программирования. Удивительно, но эта публикация оказалась конверсионной. У меня на ум приходит только «гарантия трудоустройства», «бесплатные 5 модулей» и «высокая зарплата». Ничего нового от производителей курсов, но это работает до сих пор.

— Статья от Совкомбанка, о том как получить много денег. Рекламируют кредиты. Тут просто очень вкусный продукт для нашей страны. Кредиты у нас очень охотно берут.

— Статья от Альфы, как «заработать» на банке предпринимателю. Альфа рассказывает о программе лояльности. Тратить баллы можно только на определенные вещи или конвертировать в деньги по определенным правилам. Похоже на кэшбек физиков, но с ограничениями. Программы лояльности пробовали многие банки, но пока работало плохо :(. Старые юрики меняют банк неохотно, а новые смотрят на тарифы и качество сервиса.

— Самый интересный кейс от малого бизнеса: статья рассказывает об опыте заказа вяленной рыбы. В конце предлагается заказать такую же рыбку (как в  статье) прямо из Астрахани с доставкой.

По кликабельным стандартно:

— 5 мифов; 5 магазинов, «где выгодно», «топ-6» вещей.

— И выделяется история-опыт «Сдавать квартиру и жить на курорте: исповедь “удаленщика”». Это статья от самого Яндекса (Яндекс-Аренда), про их сервис сдачи по суткам. Учитывая, что не попало в самые конверсионные, то возможно просто попали на желание аудиторий жить в теплых краях. Но точно можно сделать вывод, что «бытовые истории и опыт» у аудитории Дзена хорошо заходят.

Посты выходят быстрее в моем телеграме, подписывайся: https://t.me/marketingformoney

Представь себе двух руководителей. Один из них поступает так по отношению к сотрудникам:

«Вы идиоты!». «Ты даже не попытался это сделать!». «Чтоб я больше этот отчёт не видел!». «Сколько раз тебе повторять одно и то же?». «Тут накосячил, там ошибся, а тут вообще все плохо».

Второй руководитель поступает так по отношению к сотрудникам:

«Клёво, что ты не забыл это отметить в отчёте!». «Вижу, что тебе плохо даются презентации, напомни мне завтра, скину свои конспекты с курса по презентациям». «Да, тут накосячили, бывает, как думаешь, как можно всё это исправить? А что сделать чтоб такое больше не повторялось?».

Расс Хэррис, пишет в своей книге «Ловушки счастья», что согласно исследованиям жесткое наставничество дает краткосрочные результаты, но в долгосрочном плане подопечные будут демотивированы и будут снижать результат. Согласно тем же исследованиям, значительно больший эффект дает мягкое руководство. Оно не демотивирует подопечных и со временем они показывают лучший результат.

Согласно терапии принятия и ответственности (третья волна когнитивно-поведенческой терапии), мы постоянно живём с огромным потоком самоосуждающих мыслей («Я не настолько хорош!», «Я лузер!» и т. п.). И жесткое наставничество фактически ухудшает ситуацию с этими мыслями. Человек получает внешнее подтверждение своим мыслям и фактически зацикливается на них. Зацикливание на мыслях приводит к депрессии (и выгораниям) и снижает чувство счастья.

Поэтому лучшим решениям при созданном конфликте, наставнику проявлять сострадание и доброту. Не осуждать и стараться помочь. Это повышает уверенность подопечного и позволяет ему легче переживать негативные мысли (и не создаст почву для обиды или огорчения).

А какой бы ты хотел видеть своего наставника. Как первый руководитель, или как второй?

Photo by Usman Yousaf on Unsplash

В телеграмме посты появляются быстрее, подписывайся: https://t.me/marketingformoney

Каждый на новогодние праздники имеет свои традиции просмотра фильмов («Властелин колец», «Гарри Поттера», «Приключение Шурика», «Один дома» и т. п.). Я обязательно каждые новогодние праздники пересматриваю мюзикл «Последнее испытание» от «Леге Артис».

Великолепная игра Евгения Егорова (солист «Эпидемии») и Елены Мининой (солистка «Джоконда», участие мюзикл «Икар», группа «Эпидемия»).

Мюзикл поставлен по миру DragonLance («Сага о копье»), по циклу «Трилогия Легенд» (она же «Трилогия близнецов»). В общем кто любит фэнтези, хорошее исполнение, то очень советую, лучшая постановка именно от «Леге Артис»:

https://youtu.be/qdcqNA9qb_w

Джеймс Клир, в своей книге «Атомные привычки» рассказывает историю британской команды велогонок:

До прихода Дейва Брейлсфорда на место главного тренера британская команда занимала посредственные места. Но тренер выработал стратегию «извлечения максимального результата». Фактически он искал возможностей минимальных изменений во всём. Эти изменения должны были двигать процесс вперед.

Вначале они изменили дизайн седла велосипеда, чтоб его сделать удобней. Потом начали втирать в шины спирт, чтоб улучшить сцепление. Потом начали одевать куртки с подогревом, чтоб обеспечить идеальную температуру для мышц. Повесили на спортсменов датчики, чтоб отслеживать реакцию на нагрузку. Они даже костюмы для велосипедистов тестировали в аэродинамической трубе и сменили типы курток для открытого неба!

На всём этом команда не остановилась, а продолжила тестировать различные улучшения. Если изменения приводило к улучшение хотя бы на 1% — это было целесообразно. Так они наняли врача, который научил спортсменов правильно мыть руки, чтоб уменьшить число вирусных заболеваний. Выбрали матрасы для сна, гели для массажа.

После внедрения всех результатов британская команда стала самой сильной велокомандой в мире. До этого они 110 лет не выигрывали ни одного соревнования.

Роль небольших ежедневных изменений гораздо выше, чем значительные изменения раз в год. Значительные изменения требуют огромных ресурсов и силы воли. Это серьезный стресс, и провальный результат будет восприниматься особенно остро.

Небольшие изменения (теория изменений на 1%) могут быть не заметны вообще. Но при этом они намного сильнее влияют на нашу жизнь на большой перспективе.

Сила небольших привычек заметна только на большом периоде времени. Откладывание небольшой суммы с какой-то периодичностью даст знать через 1-3 года. Поход в тренажёрный зал через 3-6 месяцев.

Есть хороший пример из жизни. Изучение иностранного языка — это весьма длительный процесс с отработкой навыков. При этом объемные занятия не дают такого прогресса, как ежедневные занятия по 25 минут или погружения английского языка в свою жизнь. При этом за одно занятие выучить английский нельзя — это долгий процесс, который может затянутся на несколько лет.

Плохая сторона: это следование плохим привычкам. Мы не видим негативной обратной связи. Съеденная высококалорийная пища сегодня не повлияет на вес завтра. Но ежедневные превышения калорий принесут лишние килограммы через долгий промежуток времени.

Изменения не происходят быстро. Обычно это накапливается с течением большого времени.

Бегая каждый день, вы не похудеете через неделю. Но если продолжить выполнять эту привычку, то через несколько месяцев можно будет увидеть результат невооруженным глазом.

Советы Джеймса Клира:

🞿 Находить способы улучшить свою жизнь.
🞿 Небольшие изменения каждый день лучше, чем одна большая в течении года.
🞿 Изменения не происходят быстро, они имеют накопительный эффект.
🞿 Стоит постепенно внедрять в свою жизнь хорошие привычки, и стараться избавляться от плохих привычек. Хорошие привычки дадут максимальный результат через несколько месяцев.

Значение удачи и неудачи часто переоценивают или недооценивают. В жизни может как сильно повести (выиграть миллион), так и сильно не повести (автобус сбил на пешеходном переходе).

Морган Хаузел в книге «Психология денег» описывает две красочные истории.

Первая — это Билл Гейтс, который фактически выиграл в лотерею. Он учился в единственной школе в мире, в которой на тот момент был терминал компьютера (сам компьютер находился в General Electic). Именно благодаря компьютерному классу он смог в будущем создать крупнейшую ИТ-компанию — Майкрософт.

Вторая история — это история друга Билла Гейтса, Кента Эванса. Кент был лучшим другом Билла Гейтса. Билл обсуждал с Кентом как они могли бы изменить мир, каково это быть директором крупной корпорации. Но, к сожалению, Кент погиб при походе в горах.

И история Билла, и история Кента — это редкие случаи большой удачи и неудачи. Компьютер именно в той школе и именно в тот момент — это шанс 1:1 000 000. Погибнуть при походе в горах для американца — 1:1 000 000.

Можно стараться, прикладывать усилия, быть самым крутым и всё равно потерпеть неудачу. Чтоб добиться успеха нужно не только желание и прикладывание силы, но так же и доля удачи.

Чем больше возможностей открывается, тем больше шанс того, что в одной из этих возможностей повезёт. Таким образом нужно стараться создавать как можно больше возможностей, где может повести. И при этом не стоит ставить всё на кон. Потому что всегда всё может пойти не по плану, и все достижения превратятся в прах.

Морган пишет в своей книге: если я куплю акцию какой-либо прибыльной компании, а та компания обанкротится через 5 лет, то было ли его решение ошибочным? Не факт. Возможно в момент покупки этой акции, шансы что компания вырастет ×10 были равны 80%, а шанс, что компания обанкротится — 20%. Если бы реализовался шанс в 80%, то Моргана все бы называли гением, а во втором случае — неудачником.

Люди склонны объяснять провал — неудачей. А успех — правильно принятыми ими решениями, а не удачей. Можно взять наш российский случай с Тиньковым и его продажей банку Яндексу. Было ли это неудачей, или плохим решением?

Чтоб абстрагироваться от удачи и неудачи, следует анализировать процесс, а не результат:

Если мы будем оценивать результат, то есть всегда шанс наткнуться на экстремум (допустить ошибку выжившего). Поэтому нужно смотреть на процесс или на несколько подобных случаев. Если во всех случаях есть один из факторов, который чаще приводит к успеху, нежели к неудаче, значит этот фактор важен при принятии решения.

Лучшие советы от Моргана:

🞿 Не ставить всё на одну лошадь. 10 маленьких побед лучше, чем одна большая.
🞿 Не обращать внимание на экстремумы. Уоррен Баффет достиг успеха благодаря страховой компании, которая суживала ему дешевые деньги, которые он мог использовать для других инвестиций.
🞿 Искать причины и факторы, которые могут приводить к позитивному результату.
🞿 Не любой успех объясняется трудолюбием, и не любая неудача — ленью.
🞿 Построить жизнь таким образом, чтоб разовые неудачи не сбрасывали нас с седла. Потому что рано или поздно удача повернётся к нам лицом.

Публикации появляются раньше в ТГ: https://t.me/marketingformoney

Сегодня пятница, дальше праздники. Подведу итоги года одним треком:

Черновский — «Девочка из КНДР». Трек очень хорошо передает моё ощущение от этого года.

Всех с наступающими праздниками!

https://youtu.be/m-jTkco7XZk

Клёвая история про парамедиков из книжки «Как делать полезные заметки» Зонке Аренса, почему опыт ценится гораздо больше, чем «правила, как надо»:

Исследователи записали видео сердечно-легочной реанимации. Половина видео с новичками, половина с опытными медиками.

Опросили новичков и опытных медиков: кого они считают опытным парамедиком на видео. Новички ошибались в половине случаев. Опытные почти всегда угадывали «своих» (90% успеха).

После этого опрос провели среди тренеров парамедиков. Те отдавали предпочтения новичкам, а не опытным (то есть в большинстве случаев — ошибались).

Так происходило потому что тренера определяли по тому, следовал ли парамедик предписанным правилам (не смотря на обстоятельства). И если да, то отмечали его как опытного. В реальной ситуации опытные парамедики принимали решения не опираясь на правила, а опираясь на опыт.

Я тут еще много раз буду ссылаться на эту книжку. Она очень крутая и полезная.

Все публикации дублирую в ТГ: https://t.me/marketingformoney

Photo by Michel E on Unsplash

В 1980 году профессор Роберт Аксельрод провёл чемпионат, чтоб найти лучшее решение для Дилеммы Заключенного.

Дилемма Заключенного состоит в том, что перед двумя соперникам (независимо друг-от-друга) ставится выбор: предать другого и получить свободу, или довериться. Если тот, кто доверился, будет предан, то получит максимальный срок. Если оба предадут, то получат средний срок. Итого есть четыре исхода:
🞿 Оба доверяют друг другу и выходят на свободу через некоторое время.
🞿 Два варианта: один предает другого. На свободу сразу выходит тот кто предал, другой получает максимальный срок.
🞿 Оба предают друг друга и получают средний срок заключения.

В результате чемпионата Роберта Аксельрода победил алгоритм «Око за око» (8 из 14 мест).

Суть стратегии:

🞿 На первом шаге нужно всегда сотрудничать.
🞿 На последующем шаге повторять действия соперника.

Таким образом, если на втором шаге соперник предавал, то мы тоже должны были предавать. Если соперник сотрудничал, то мы так же должны были сотрудничать.

Однако это не самый совершенный алгоритм. Самым эффективным оказывался:

🞿 На первом шаге всегда сотрудничаем.
🞿 На втором шаге сотрудничаем, даже если нас обманули.
🞿 На третьем шаге предаем, если нас два раза обманули, но возвращаемся к сотрудничеству, когда было сотрудничество от соперника (возвращаемся на 1 шаг).

При таком алгоритме чаще выигрывали те, кто использовал первую (око за око) и вторую стратегию. Доверять все равно оказывается выгоднее, чем предавать.

Поиграться с дилеммой заключенного и эволюцией доверия можно по этой ссылке:
https://notdotteam.github.io/trust/

Все публикации дублирую в ТГ: https://t.me/marketingformoney

Скоро новый год, и хочу поговорить об актуальной для всех проблеме: ставлю цели, а они нихера не сбываются. В последние 2 года практикую немного другую систему, которую подсмотрел в двух книжках: «Атомные привычки» Джемса Клира и ”How to Fail at Almost Everything and Still Win Big: Kind of the Story of My Life” by Scott Adams (на русском «Теория везения»).

🞿 Постановка целей сама по себе не работает. Выполнение цели зависит не от самой постановки цели, а от процесса достижения результата. Нужно обращать внимание на процесс, как систему, а не на цель.

🞿 Можно поставить желаемый результат, к которому можно стремиться (выиграть олимпийские игры для спортсмена), но это будет лишь «путеводной звездой» с которой можно сверяться, чтоб спросить себя «А туда ли я иду?».

🞿 Важно создавать систему или привычки, которые постепенно двигают тебя к той самой «путеводной звездой», и раз в 2 недели сверяться, есть ли прогресс. Если прогресса нет, то немного изменять систему (процесс), и через 2 недели опять проверять, все ли ок.

🞿 Цель должна быть интересной, иначе ты забьешь на неё. Клёво, если от самого процесса ты получаешь удовольствие (радость).

🞿 Привычка формируется по модели: Стимул → Желание → Реакция → Вознаграждение. Без вознаграждения привычка не оформится. Без стимула о привычке будешь забывать.

🞿 Маленькие изменения круче, чем большие и сложные. Потому что от маленьких изменений мы получаем результат быстрее.

🞿 Скорость достижения цели зависит от интереса и объема потраченного времени на процесс. Есть исключения: обучение и спорт, после 2х часов в день эффективность резко падает.

🞿 Если цель зависит от команды, то маленькие изменения надо применять на команду и их комфорт. Большие изменения не работают и отторгаются коллективом.

🞿 Важно чувствовать себя победителем каждый день/каждую неделю, поэтому важно отслеживать прогресс (стал ли я ближе к главной цели).

🞿 Провалы будут. Навыки, знания, насмотренность и опыт снижают процент провалов. Важно не отчаиваться от провалов, а делать ретроспективу и переходить к следующей гипотезе.

Несколько моих историй:

🞿 Плавание: приходил в плавание просто научиться плавать кролем. Проплывал километр за 30:26 минут. Больших целей в плавании не ставил. Важным было не пропускать занятия и получать удовольствие от каждого занятия, полностью выполнять упражнения тренера. Итог, километр плыву за 20:46 и вижу как к февралю можно выплыть за 20 минут. То есть, я концентрировался на процессе и поддержания интереса к этому процессу, а не на результат. О 20 минут на километр я и мечтать в сентябре 2021 года не мог.

🞿 Похудение: концентрировался на процессе, много экспериментировал. В итоге эмпирическим путём вычислил что работают: учёт калорий, тренировки, приём пищи с 50% овощей на тарелке и 25% белка и 25% круп. Овощи и крупы дают насыщение, а белок закрывает суточную потребность белка. Так же для меня хорошо работали приём витамина D3 и Омега-3.

🞿 Увеличение портфеля на работе: даже в этом году портфель вырос на 36%. Смотрел как можно увеличивать LTV. Как повысить доходность и маржинальность. Передавал процессы ведения проекта своей команде. При этом в этом году слишком много невезло, хотя и удачных действий было достаточно. Следующий год будет сложнее, буду совершенствовать процессы на первой линии, так как с ведением проектов всё ок.

Все публикации дублирую в ТГ: https://t.me/marketingformoney

Самая большая ошибка, в которую попадал я — это постановка целей.

Ставишь цель → выполняешь → забиваешь. В итоге прогресс идёт обратно, и вот снова нужно насиловать себя и идти вновь к цели. Замкнутый круг с мимолётной радостью и отчаянием от вновь долгой дороги.

Со временем я немного перестроил свое понимание «достигаторства». Я перестал делать цель важной частью моей жизни, а сконцентрировался на процессе. Сегодня хочу рассказать почему работа с процессом для меня намного эффективней постановки целей.

Провалить цель и добиться успеха

Цель — важная штука. Она показывает куда надо стремиться. Не нужно быть обязанным выполнить цель за какой-то срок. Быть обязанным в чем-то — плохая штука. Это приводит к стрессам и расстройствам.

Я скажу даже больше, можно добиться успеха, так и не достигнув цели. Я люблю приводить на личных планёрках пример из книги «Атомные привычки» Джеймса Клира:

Олимпийские игры. Каждый спортсмен, который участвует в олимпийских играх намерен завоевать золотую медаль. Возможно что эти люди самые лучшие постановщики цели, они к этой цели идут на протяжении 4-летнего цикла. Но достигают их единицы. Это и есть ошибка выжившего. Те остальные, которые не выиграли золотую медаль, свою цель провалили. Но, возможно, сделали огромный процесс по сравнению с прошлыми результатами.

Не нужно обесценивать огромный прогресс, если ты не достиг цели. Положительная динамика — это отличный знак, что стало лучше, чем было раньше.

Хочу рассказать про пример как я концентрирую внимание на динамике в своей работе в IT-Agency. Каждую неделю у меня проходят личные планёрки со своими подопечными. Периодически я их спрашиваю, как они изменились за последние полгода, задаю наводящие вопросы:

• Какие новые задачи сделал?
• Какими задачами гордишься?
• Что новое изучил?
• Как новые знания начал применять на практике?
• Что бы ты сделал по-другому на последней защите перед клиентом? И почему?

И другие вопросы. Эти вопросы очень круто раскрывают эту динамику. В IT-Agency очень трудно не расти, сам процесс работы и обучения построен таким образом, что ты постоянно изучаешь что-то новое, пробуешь, ошибаешься и добиваешься небольших успехов. И даже если цели не добиваешься, прогресс будет очевиден. А прогресс у сотрудника передастся и на клиентский проект.

Не ставить цели, а создавать систему

Я очень осторожно отношусь к целям. Я сам их ставлю. Но для меня они являются своеобразным бейзлайном (ориентиром). Путеводная звездой, на которую я могу периодически смотреть, чтоб свериться, а туда ли я «плыву».

Для меня, создать систему и процессы гораздо важнее постановки целей. Потому что правильно построенный процесс или система приведёт меня к этой цели (рано или поздно). Это как с привычками:

Мы чистим зубы каждый день для того чтоб чувствовать свежее дыхание. Но ежедневная забота о зубах снижает риск возникновения проблем с зубами и деснами. Соответственно повышается здоровье человека и его качество жизни.

Никто не задумывается о постановке цели «держать зубы чистыми». Мы просто вырабатываем процесс с обратной связью (свежесть после чистки), чтоб делать это на автомате. Небольшая привычка, которая дает на большом промежутке значительный результат.

Когда к нам в IT-Agency приходит клиент, то никто не знает какие действия дадут максимальный эффект. У нас всегда есть план (гантт работ), есть прогнозные результаты. Но мы не знаем что именно сработает лучше всего. Мы не можем сделать сразу все круто. Чтоб сделать круто, нам нужно провести огромное количество манипуляций, и только часть из них сработает. И вот это часть и станет ключевой, с помощью неё мы и добьемся результата.

Обычно на новом проекте мы начинаем с основ: приводим в порядок рекламу, настраиваем аналитику, строим ручную или автоматическую сквозную отчётность. Все это поможет понять где мы сейчас находимся. Благодаря отчётности у нас и у клиента появится доверие к цифрам и мы будем думать в одном направлении.

После этого мы начинаем шаг за шагом улучшать показатели. Прорабатываем каждый элемент в рекламе: кампании → объявления → таргетинги (ключи). Проводим А/Б-тестирования. Если гипотез мало: проводим CustDev исследования. Находим слабые зоны в воронке продаж (иногда улучшение отдела продаж дает ×2 к продажам). Часть гипотез провалится, но успешные окупят провал.

К примеру, на двух последних клиентских проектах (банк и IT-продукт) по тестированию гипотез только 10% всех гипотез сработали, и снизили стоимость квалифицированного лида почти в 2 раза! Проекты длились больше полугода. На первом проекте протестировали больше 1000 гипотез, на втором около 250.

Мы не ставили цель снизить стоимость лида в 2 раза. Цель была одна, показывать положительную динамику каждый месяц. Отработать как можно больше гипотез в месяц, при этом уложиться в бюджет. И работали по процессу, постепенно его улучшая.

Почему маленькие улучшения дают хороший результат

В работе я стараюсь следовать стратегии маленьких побед. Когда небольшие улучшения могут принести успех. Допустим, если в месяц мы будем улучшать показатели проекта хотя бы на 2%, тогда за полгода эти показатели вырастут на 12,6% (1,02^6), за год на 26,8% (1,02^12).

Улучшение показателя на 27% за год — это много.

Я стараюсь делать вещи, которые меня немного улучшают на небольшом промежутке. Чем дольше будет идти такой процесс, чем больших результатов я добьюсь на большой промежутке.

Расскажу как справляюсь со сложными и непонятными задачами. Как делаю первым шаг (самый трудный) и постепенно создаю что-то новое.

Для меня, самое сложное в работе — встречаться с неизведанным. И по счастливой случайности это одна из самых интересных частей моей работы.

Начни хоть с чего-то

Если ты похож на меня, то когда к тебе приходит сложная и непонятная задача, то хочется забиться куда-то и ничего делать. Мне в этот момент ничего не понятно и я не могу понять как начать решать эту проблему.

Обычно в агентстве мы начинаем писать понимание задачи. Понимание задачи — это фреймворк, который помогает описать задачу более подробно, сфокусироваться на пользе и разобраться как эту задачу решать. В конце понимания задачи появится визуализация, к чему я приду при решении задачи.

Предварительное исследование

Но, чаще всего мне недостаточно одного понимания. Поэтому я начинаю исследование:

• Как обычно решаются подобные задачи?
• Есть что-то подобное в личной базе знаний?
• Есть что-то подобное в драйве агентства?
• Есть ли люди, с которыми можно проконсультироваться?
• Есть ли готовые решения в рунете или буржнете?

Мини-понимание задачи

Понимание задачи — это фреймворк, который помогает разобраться как решать ту или иную задачу. Фактически нужно ответить на несколько вопросов:

• Что нужно сделать?
• Какое полезное действие от этой задачи? (Делаем, чтобы что?)
• Какие проблемы могут возникнут? Какие подводные камни есть? Какими навыками надо обладать, чтоб решить задачу?
• Какой срок? Почему нужно выполнить к этому сроку? Что будет если не сделаем к этому сроку?
• Как должен выглядеть конечный результат?
• Какие ресурсы нужны для выполнения задачи?
• Обычно каждый этот вопрос создает еще несколько вопросов. Задача должна описывать пользу, а не способ получения этой пользы. Понимание — это путь как мы получим эту пользу.

Подробнее про понимание в рассылке Ильяхова. И советую посмотреть лекцию Ильи Бирмана про понимание задачи.

Найти следующий шаг

Когда провёл исследование и написал понимание задачи, приступаем к планированию. Я не пытаюсь сделать сложную и непонятную задачу сразу и идеально.

Я обычно пишу приблизительный план, как я буду решать какую-то задачу. К примеру:

Исследовать для КЛИЕНТа, почему у них просели продажи прошлой зимой.

• Проверить брендовый спрос → Посмотреть коммерческий брендовый запрос в Wordstat по месяцам (при необходимости: понедельно) → Посмотреть общий брендовый запрос в Wordstat.
• Посмотреть что происходило с рынком (может он уменьшился?).
• Посмотреть на активность конкурентов (может они отъели рынок?).
• Посмотреть были ли проблемы с маркетинговой активностью → Есть ли корреляция с брендовым спросом и маркетинговой активностью?
• Посмотреть проблемы с офисами → Есть ли корреляция с закрытиями офисов и падения количества продаж? Офисы закрывали до падения продаж или после (как результат падения продаж).
• Посмотреть системы аналитики по выполненным целям, когда начались проблемы → С каких источников упали выполнения целей? → С SEO все в порядке?..

… и так далее.

Каждый пункт этого плана — это небольшие задачи. Их сделать легко и часть задач можно выполнять с выключенным мозгом. Часть задач могут появится по ходу дела. Иногда я не знаю задачи в середине, и делаю те, которые знаю. Понимание по остальным задачам появляется по ходу.

Чем меньше опыта и кругозора, тем сложнее разобрать сложную задачу на мелкие. Это нормально. В таких случаях начинаем с первого видимого пункта, и делаем его. Как сделаешь её — увидишь следующий шаг. Это как идти в тумане. Сделал шаг, увидел что дальше обрыва нет, и делаешь следующий шаг. И так пока не доберёшься до пункта назначения.

Если не хочется делать — упрощай

Иногда, когда я решаю сложную задачу, то скатываюсь в прокрастинацию. Это сигнал, что задачи сложные и быстро их не решить. Тогда я просто начинаю их разбирать и упрощать. В этот момент я обычно понимаю почему мне не хотелось приниматься за задачу и пишу подробную инструкцию как буду решать эту задачу.

Если совсем тяжело приступить — включаю таймер «помидор» и 25 минут туплю в задачу.

После того как все сделал

Когда закончили основную черновую работу, то нужно проверить себя:

• А я вообще сделал то, что от меня хотели?
• Я решил проблему или нужно что-то еще?
• Польза принесена?

И обязательно еще раз пройти по всему пути решения задачи. Это нужно, чтоб отловить ошибки (фактические и логические). Когда делаем сложную задачу в первый раз, мы можем не осознавать, что совершили какую-то ошибку.

Так же осмотр всей работы — это хорошая обратная связь. Если вся работа проведена правильно, то вот он дофамин. «Я решил эту сложную задачу. Я молодец». Я рекомендую рассказывать о решении сложных задачах коллегам и миру. Это поможет закрепить знания и поможет сделать магию немагией.

Мотивация человека часто зависит от одобрения общества. Если мы хвалим работу человека, то он получает вдохновение творить больше. Если ругаем работу человека, не давая никаких положительных заключений, то не хочется больше творить («нафига я вообще это сделал, только критику получил»).

Критика — это больно

Получать постоянно критику, без поддержки и похвалы — это больно. Когда нам больно и некомфортно, мы перестаем что-то делать. Хуже — это критиковать самого человека, а не его работу («ты тупой», «зачем мы тебя вообще наняли», «у тебя руки из жопы», «кто ему позволил прикасаться к этому»).

К отрицательным отзывам на свою работу можно привыкнуть со временем, но это тяжело. И по началу каждый негативный отзыв сильно бьет по самолюбию автора или создателя. Это свойство нашей психики. Мы не можем спокойно воспринимать критику и это нормально.

Работать с критикой надо уметь. Если кто-то критикует твою работу — значит ему не безразлична твоя судьба. Он хочет чтоб ты улучшил свою работу и показал себя с лучшей стороны. Если человеку было бы наплевать на тебя, он бы не критиковал тебя, а скорее всего просто проигнорировал.

Когда изучаешь что-то новое, то часто будешь сталкиваться с критикой. Критика и ошибки — родственные души. Это обратная негативная связь на нашу работу. Мы учимся именно на обратной связи: ошиблись → ага, так делать не стоит. Обратная связь — один из столпов нашего обучения. Без обратной связи мы не понимаем, правильно ли мы все делаем или нет.

Это нормально, что при освоении новых навыков, мы будет совершать ошибки и получать критику. Важно её правильно интерпретировать и сделать выводы. Если критика на твою работу не понятна — значит это «белое пятно» твоего обучения. Стоит подойти к твоему куратору или ведущему, и расспросить подробно. Надо обязательно понять почему именно возникла эта критика.

Критика — это полезная обратная связь. Она показываем над чем еще нужно работать. Если ты получаешь только положительные отзывы и никогда не получаешь отрицательные, то возможно ты делаешь уже не свою работу и вырос на другой уровень (нужно учить и нарабатывать навык в более сложных вещах).

Почему критики и отрицательных отзывов больше

Итак, мы поняли, что критика — это больно. Но все осложняется тем, что мы не умеем хвалить чужую работу и давать положительную обратную связь. Я-то уж точно!

Когда я начал разбираться с этой проблемой, то понял что я далеко не единственный такой человек. Отрицательные отзывы пишут гораздо чаще, чем положительные. Это свойство человека: когда ему хорошо, он не считает, что нужно говорить об этом. Когда человеку плохо, он обязательно об этом заявит.

Поэтому человек, который создал какую-то новую и полезную штуку, будет видеть искривленный мир. Он будет встречаться чаще с плохими отзывами, а хороших отзывов будет недостаточно, чтоб перекрыть отрицательные. И может показаться, что все намного хуже, чем есть.

Идеально, когда отрицательных отзывов не больше 33% (и это число уменьшается со временем).

Иногда стоит спрашивать оценку своей работы у твоего куратора, начальника или ведущего. Даже если начальник не умеет давать хорошую оценку твоей работе, он сможет сказать с чем ты справляешься. Еще лучше способ: собирать «оценку 360°».

Оценка 360° — это когда коллеги, анонимно (или нет) дают характеристику по твоей работе (hard skills) и рассказывают комфортно ли с тобой работать (soft skills).

Создатели приложений придумали способ держать хороший рейтинг. Они постоянно напоминают пользователям о том, что нужно оставить отзыв, если им понравилось приложение. Это работает, но может вызвать гнев у другой части пользователей. Для постов в соцсетях и блоге так же можно напоминать, чтоб ставили лайк, если материал понравился.

Как похвала может изменить мир

Если мы будем хвалить хорошие вещи (лайкать, ставить отзывы, и хорошие оценки), то будем увеличивать количество хороших вещей вокруг нас. Для этого нужно проявлять активность, и самим делать хорошие отзывы на хорошие вещи. Чем больше хорошие вещи будут получать лайки, тем больше хороших проектов будет выживать.

Почему так случается? Дело в том, что хороший отзыв дает два эффекта:

Это мотивация для человека, который создал эту сущность. Получая хороший отзыв, он делает больше сущностей, или улучшает предыдущую сущность.
Это показывает другим на хорошую сущность, о которой они до сих пор не знали. Хороший отзыв - это как рекомендация. Благодаря ей о хорошей штуке узнает больше людей.
Хорошей вещью может быть: книга, приложение, статья, пост в блоге или в соцсети, какая-то выполненная работа коллегой или подопечным и т. д.

Важно: хвалить надо не человека, а его работу. И точно так же отрицательные отзывы должны быть направлены не в человека, а в его работу. Иначе, можно получить хорошего человека, который делает херню. Хороший человек — это не профессия. Профессия — это хорошо выполненная работа.

Пример мотивации для блогера
Самый простой пример хорошей обратной связи:

Суть:

• автор пишет пост в блог,
• если пост получился хороший, его больше лайкуют
• и это дает ему мотивацию создавать больше хорошего контента.

Если лайков будет мало, то автор посчитает, что написал какую-то фигню, которая никому не интересна и два раза подумает, прежде чем что-нибудь написать еще. При этом не возможно написать идеальный пост для всех. Кому-то он не понравится, кому-то понравится. Каждый раз делать шедевры не получится.

Но если большинство постов получают какой-то положительный отклик, то это дает мотивацию для продолжения. Критика и плохие отзывы тоже полезны, они помогают сделать следующие посты еще интересней.

В интернет-маркетинге я работаю с 2008 года — уже 10 лет. Был сеошником, спецом по контекстной рекламе, возглавлял отдел. И все это время меня мучал один и тот же вопрос: как сделать так, чтоб всегда было интересно работать.

Я нашел для себя три вида интересной работы.

Сложная

Работа должна быть сложной, но чтоб ее можно было выполнить. Допустим, для новичка очень сложной задачей является собрать большое семантическое ядро. Он уже подбирал небольшие списки ключевых слов, а тут ему дают задание собрать семантическое ядро для интернет-магазина.

Для него это вызов. А мы по природе созданы чтоб постоянно брать на себя вызовы и доказывать всем, что мы это умеем.

Важно понимать потолок сложности. Новичок не сможет сразу запустить всю кампанию для большого проекта. Для него это слишком сложно и скорее всего демотивирует его. Делаем буфер → начинаем с простого: создать одну рекламную кампанию по сегменту. Выполнит — можно ставить задачу сложнее.

У задач должен быть срок, иначе это не задача, а проект. Бесконечных задач не бывает. Если задача очень большая → бьем на небольшие задачи.

Задача должна быть сложной, но выполнимой. Невыполнимые задачи демотивируют. Специалист должен знать, что в команде есть человек, к которому можно прийти за советом.

В идеале, если в агентстве уже есть учебные материалы по теме или инструкции. Это позволит выполнить работу и взять задачу посложнее, где кроме инструкции нужно использовать голову.

Новая

Я люблю браться за новые штуки. До IT-Agency я никогда не составлял план работ на флайт. Для меня это было в новинку. Мне было интересно довести задачу до конца и увидеть результат.

Проблема в новых задач — они быстро приедаются. Первый, второй и третий план работ делать было интересно. Потом это превратилось в рутину. Интерес поддерживается, если в планах работ есть какая-то изюминка или сложность, с которой нужно справится → тогда работать над ним становится интересно.

Чтоб сделать рутинную задачу интересной, можно ее сделать по новому. Раньше план-работ делал в Excel, а тут решил воспользоваться каким-то сервисом. Суть работы не поменялось, но ты получаешь новый опыт. И возможно этот опыт сэкономит время в дальнейшем тебе и коллегам.

При этом часть задач (10%-25%) должны быть рутиными. Иногда мозг должен отдыхать, а руки работать.

Забытая

Интересно один раз сделать то, что ты давно уже не делал. Если работаешь уже над сложными проектами → иногда стоит взять какую-то рутину и посмотреть на эту задачу уже под углом своего опыта.

Я так столкнулся с анализом площадок. С виду задача стандартная, но благодаря толчку моего ведущего → идея с анализатором вылилась в готовый и простой инструмент, а потом во внутренний семинар. Рутина была автоматизирована и теперь занимает у джедаев меньше времени.

Мне очень интересно было работать над этим внешним проектом. Я столкнулся с огромным количеством проблем: не хватает данных; как правильно построить доверительный интервал; что такое отклонение от нормы (дисперсия); как все это упростить до одной кнопки. В итоге получил результат, с которым уже можно работать.

Очень скучных и неинтересных задач мало. В основном это рутина, которую ты делаешь постоянно на протяжении нескольких месяцев. Ты уже все повидал и вряд ли следующая подобная задача будет с какими-то сложностями. В идеале такую задачу надо делегировать → для этого человека задача может быть сложной, новой или он увидит как ее автоматизировать.

Работаю над небольшим проектом внутри IT-Agency. Хочу создать инструмент на основе Excel, который позволит уменьшить время на оценку площадок в РСЯ и КМС.

Основная проблема — данных всегда не хватает. А как оценить качество площадки, если было всего 40 переходов и ни одного достижения цели? С виду эту площадку нужно убирать, но будет ли это правильным?

Чтоб оценить качество площадки нам нужно построить доверительный интервал.

Допустим у нас вот такие площадки:

Нас устраивает коэффициент конверсии в районе 7,20%. Все что ниже — нужно минусовать, иначе стоимость лида будет высокой.

Судя по этой таблице, нам нужно отминусовать все площадки, кроме первой. Но скорее всего мы удалим и хорошие площадки, которые могут потенциально дать необходимый нам коэффициент конверсии.

Поэтому нам нужно построить доверительный интервал, который покажет, сможет ли площадка потенциально достичь необходимого нам уровня конверсии.

Нам нужен биноминальный доверительный интервал. Я выбрал для себя бета-распределение. В Excel есть для этого формула:

=beta.inv(probability;alpha;beta)

Бетой будет выборка — все клики.
Альфой только значимые клики — клики приведшие к конверсии.

Для нижней границы:

=beta.inv(0,05/2;C2;B2-C2+1)

Для верхней границы:

=beta.inv(1-0,05/2;C2+1;B2-C2)

Вот, теперь лучше:

Теперь минусовать стоит только fishki.net и megaresheba.ru. Остальные еще теоретически могут зацепится за необходимый нам показатель конверсии.

Чтоб избежать ошибки, когда конверсий 0 или число конверсий равно количеству переходов, нужно внести небольшие изменения в формулу:

Для нижней границы:

=if(C2=0;0;beta.inv(0,05/2;C2;B2-C2+1))

Для верхней границы:

=if(C2=B2;1;beta.inv(1-0,05/2;C2+1;B2-C2))

Все, готово!

В течении этого месяца буду дорабатывать инструмент и обязательно расскажу о нем + предоставлю исходный файл. Но скорее всего статья будет опубликована в Академии на сайте IT-Agency.

Подписывайтесь на RSS!

Четыре месяца я работаю в штате компании IT-Agency, как джедай. Коллеги, узнав об этом задали весьма странные вопросы. Сегодня хочу развеять несколько мифов, ответить на вопросы и рассказать, что стажировка  —  это не так страшно.

Предистория

Весной 2015 года я думал пойти в IT-Agency, и в тоже время они искали сотрудников. Но я не решился подать отклик на вакансию в тот же день, а потом  —  забил.

К тому же меня отпугнула работа удаленщика. Я не понимал как работает компания. Хотя интерес к компании был. Сева приезжал на нашу конференцию  —  UWDC и рассказал об интересном подходе к ведению клиентов. Такое никто в Челябинске не делал  —  даже близко. Наверное надо было сразу писать, а там что будет.

В итоге последние 2 года я работал как внештатник в нескольких компаниях и фрилансил. Работы много, но главные проблемы фриланса остались:

• Работа однообразная.
• Клиенты задерживают оплаты.
• Виден потолок.

В итоге я достиг потолка  —  65—70 тыс рублей в месяц. За год я так и не смог преодолеть этот потолок, а однообразная работа уже в печенках сидела.

Этим летом я списался с Захаром Трубачевым (ведущий джедай IT-Agency) по теме аукциона в Яндексе. Мы немного побеседовали по этой теме, а после я зашел на их сайт. И о чудо  —  вакансия джедая.

Помня свой предыдущий опыт сразу откликнулся и получил небольшой список открытых вопросов. Я решил, или я сегодня на это все отвечаю, или еще пару лет буду выполнять однотипную работу и ежедневно напоминать клиентам об оплате.

Вопросы были не сложные, надо было фактически показать пользу для агентства. Кто знает меня, может подтвердить  —  я не мега-эксперт, но имею большой опыт за плечами. Писать о всем опыте не имело смысла, это было бы скучно и однотипно. Поэтому я рассказал о начале карьеры и нескольких интересных проектах (организация конференции, открытие интернет-магазина, блог и о своей первой работе). В общем ничего особенного.

Тут нужно вставить замечание. Этот отклик на вакансию не было последней надеждой. Если бы не прошел собеседование  —  не расстроился бы. Но смотря назад  —  пройти этот путь было интересно.

Через неделю Захар написал мне ответ на вакансию, предложил созвонится и пообщаться по скайпу с видео. Скайп длился около 1,5 часа и я спросил все, что меня волновало по работе с агентством. Захар предложил пройти стажировку в течении 120 часов, и если я ее пройду успешно — получить место в штате.

Тут важно отдельно отметить, что за стажировку платят 250 рублей в час. То есть за 120 часов получится около 30 000 рублей. Для меня это был серьезный вызов, потому что работы станет больше, а оплата меньше.

Я сразу же отказался от нескольких небольших клиентов, чтоб освободить график. Но в общем все было хорошо  —  стажировка не сильно на меня давила.

Через месяц, закрыв около 100 часов я стажировку прошел и принял приглашение на работу.

Стажировка  —  это не страшно

Задачи на стажировке не были сложными. Сложно было следовать дедлайну и перерабатывать весь объем работы. Задачи нестандартные и направленные на разные группы навыков:

• Создание и управление кампаниями в Яндексе и Гугле.
• Работа с аналитикой.
• Работа с текстами и отчетами.
• Анализ данных.

В процессе работы стажером дается доступ во внутреннюю вики. В ней куча материалов на разные темы. Часть статей устарело, но в общем найти ответ на вопрос можно.

В агентстве видно влияние Бюро Горбунова и их мастер-классов. Если ты знаешь что такое «понимание задачи», «информационный стиль», ФФФ и читал Кэмпа, то легко вкатишься в структуру IT-Agency.

Для меня стажировка прошла довольно легко, помимо работы над задачами в ITA я успевал закрывать задачи на клиентских проектах.

Если ты работал уже на фрилансе, для тебя это будет еще легче.

Что крутого в IT-Agency

Проработав уже месяц, могу назвать самый главное преимущество ITA  —  тебя не отвлекают по пустякам. Это прям бич для любого офисного работника.

У тебя есть задача с дедлайном, и тебе дают полную свободу по выполнению этой задачи. Ты можешь попробовать новые способы по выполнению это работы, автоматизировать часть работы, по другому представить информацию. Важен результат — как ты его добиваешься, не важно.

В агентстве все открыты к новым идеям. Если ты придумал что-то крутое и сможешь это реализовать — все будут только рады этому. Я за время стажировки сделал небольшой обработчик на PowerQuery. Вставляешь статистику из Яндекс Директа и Метрики → получаешь площадки, которые нужно отключить в РСЯ.

Найду время и попробую это все усовершенствовать. Возможно сделаю обработчик и для КМС.

Работая в IT-Agency придется много писать. Отчеты  —  важная составляющая структуры ИТА. Четверть рабочего времени я провожу в Гугл Доках. Поэтому если есть проблема с текстами  —  нужно подтягивать. Для многих это будет большим минусом.

Тяжело будет тем, кто не умеет правильно организовывать работу. Я попал в тот момент, когда в агентстве все стали трекать время.

По моим наблюдениям 100% эффективности в работе не получается. Часть времени уходит на переключение между задачами или просто на небольшой отдых. Закрывать идеально 8 часов за 8 часовой день не получится. Один раз, когда я закрыл 10 часов за день, в реальности получился рабочий день за компьютером на 13 часов. Это очень тяжело. Хотя такое происходит редко.

Послесловие

Если ты думаешь над тем, откликаться на вакансию или нет  —  откликайся. На стажировке можно прочувствовать всю работу внутри агентства. Если не понравится  —  всегда можно прервать стажировку.

Если понимаешь, что не дотягиваешь по уровню —  стажировка просто растянется по времени. Будешь учиться самостоятельно и выполнять задачи.

Ничего страшного в этом нет, стажировок по полгода нет. Если справишься со всеми задачами за месяц  —  пройдешь стажировку за месяц. Если нет возможности посвящать 4—6 часов в день на стажировку  —  за 2—3 месяца.

Для тех, кто достиг потолка у себя в городе и хочет развиваться дальше, но не хочет переезжать в Москву  —  ITA идеальный вариант.

Для новичков:
Академия IT-Agency

Для тех, кто думает, но еще не решил:
Путь сотрудника в IT-Agency

Я уже писал, что ненавижу тендеры. Сегодня небольшая байка. Около 4 лет назад мы начали участвовать в тендере одного из средних банков. Участвовали в тендере каждый раз. За это время их было 5 штук.

Каждый раз я снижал закупочную стоимость (комиссии агентства). Уже давно закупочная стоимость ниже рентабельности производства. Но мы до сих пор не можем выиграть в этот тендер.

Я продолжу снижать агентскую комиссию, чтоб просто узнать что за цифры там действительно (чтоб понимать, как вести другие подобные тендеры).

Но вообще это страшная ситуация. Компании выбирают по наименьшей цене и получают хреновое качество услуг. Потому что не возможно с современными зарплатами специалистов делать качественно с такими комиссиями.

Я понимаю, когда так делают, потому что в медиаплане есть медийная реклама, где суперкомиссия может быть от 20% до 40%. И агентства просто зарабатывают на медийке, делая контекст в убыток себе.

Но такое далеко не всегда бывает. А еще медийную рекламу могут резко порезать. Эти риски берёт на себя выигравшая сторона.

Вот и получается, что когда мы заключаем прямой договор с компанией, то делаем x20 роста в течении трех лет. Просто старт с настолько низкой базы, словно с рекламой никто не работал.

PS. Хорошая тема для доклада, но фактуры пока мало :(